如何在硅谷风投机构种突围？
邓锋：好，我们每个人干的方面都不一样，有早期的，有中后期的，有并购，有做FoF的，还有做国内的，做国外的，没法PK。但好在我就是喜欢问一些刁钻的问题，拿国际先开刀。中国一堆人都到硅谷投资，人家干吗找你？为什么不去找当地的VC？你管得了吗？在国外做并购怎么做整？，最关键的是企业管理，文化的冲突这么大怎么整合？什么样的国外并购可能成功？什么样的不可能成功？并购本身失败率就更高，再加上国外跨境失败率不就更高了，你们两个谁先回答？
吴碧瑄：我觉得你刚才提的问题特别好。硅谷外来的资金一直不断的想进入硅谷，但实际上是很难进入的，硅谷是非常不开放的。为什么我们能跟它们合作？因为他聚集了很多在硅谷非常出名的天使，而且这些天使跟后面你说的所谓的老牌VC，包括红杉都有非常长久的合作关系。
那么我们通过这个平台的合作，我们看到了很多早期项目，而且我们也做了一个比较大的数据库，开发了一些工具在这里面，包括针对投资人（包括天使投资人）做了一些人工智能的工具去发现早期投资人，甚至发现它们投的什么项目。每一个人过去10年的记录全部都在我们的数据库里面，我们做了大量的分析，看早期投资的时候，哪些投资人会帮助人。
邓锋：你说这个例子，首先第一个你很难主导，基本上都是跟着；你要不能主导的话，将来怎么能做出长期的品牌？还有一个就是说我不知道您刚才说的“中国做多长时间”。我知道中国去海外做天使投资做了有5、6年了，咱还不说独角兽，即使说投出来几个5亿美金或者以上的公司，我想其实还是挺少的。
吴碧瑄：不是说我们自己去做，因为如果说你想进去一开始就跟大公司竞争，你是没有可能的。所以从我的角度，需要一步一步来，先建立人际关系。您说的也对，我们非常幸运，6个月6倍的回报，因为他们能够看到很好的项目，我们先跟这些人建立关系，能够进入到这些项目。
我进去了以后我再去观察，看哪些项目有更好东西的时候，其实我们投了一个项目，现在我们帮他们在中国落地，他其实对中国的市场还是很看好的。实际上对我们来讲，我们给到这些公司的，可能美国的公司不主导，但是当他考虑到中国发展的时候，我个人也是在中国做外企公司做了这么多年，实际上我跟这些CEO沟通怎么进入中国市场的时候，他们是很需要这方面的知识的，所以他们会让我们进来，也愿意当他在中国落地的时候，来跟我们继续合作。
邓锋：我发现您压力之下讲话还是很有风度的。
什么是真正的海外并购？
宋斌：2016年云月在中国的投资、全球的募资、中国的海外退出都达到一个高峰。在这么一种经济波动的过程中，无论是投资人还是企业家，都看好这种并购的模式。那并购还有一个真假之分，体现在你有没有这个真的需求。
我们中国海外PE并购，这8个字意味着在中国需要什么呢，中国叫做强国富民，你是不是做的强国富民的需求呢？强国指的是制造业、IT业、科技技术提高，富民指的是吃喝玩乐、衣食住行，这都是我们要求的东西。那你在做海外并购的时候是不是符合中国的需求。
我们去并购，举隔比方，我们做童装，中国电商我们做的最好，章子怡是我们的代言人，但是在创新方面，在设计方面我们觉得就缺一块，怎么办？我在意大利收了两家设计公司，那这个并购提高我整个的经营水平，产品水平，销售水平，能够达到很大的效益。
邓总刚才问的一个很重要的问题，那是不是简单的一买就行了，外国人也是人，既是朋友也是很狡猾的，这个时候怎么办？我们要深入了解海外文化、海外经济，特别是欧美两个地方的人脉关系；同时我们还必须得有一个结构性的收购，比如说意大利不止收购了一家，为什么呢？因为没有比较、没有鉴别，只有把两者结合起来，才能使并购达到最大化。
邓锋：我从字里行间听，你们买的是他们的设计，你刚才也提到技术，你们有没有在国外尝试买技术？
宋斌：就云月而言，云月本身是以消费行业为主导的企业，但我们在技术方面也有所突破。因为我们同时还在做医疗、医药、食品添加剂、健康品方面，这些方面国外有一些技术，有一些原料，有一些工艺方法对我们有很好的借鉴。
邓锋：中国人本来买矿山资源，后来又买消费品牌，甚至买西班牙火腿，还有一些消费的品牌，这个相对来说，我自己觉得整合难度好像比技术上的并购要容易一些，是不是这样的？
宋斌：原来我的本行是搞技术出身的，我30年前搞科技情报，专门考虑国外新技术的问题。当你做消费品的时候，实际上它是一个经营管理的方法，是模式的和资源的运用。而搞科技实际上是在于对技术前沿性的把握，特别是对于适用能力。
本文来源投资界，原文：https://pe.pedaily.cn/201612/20161210406552.shtml
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