郑朝予：加入真格1年5个项目拿到A轮，美莱成真格2014回报率最高的

　　双子座的郑朝予喜欢冒险、追求新事物，热爱交朋友。2014年3月他入行真格，仅一年多时间参与投资15个天使项目，其中5个现已拿到A轮融资，两个项目估值超过1亿美金，而他投资的*个本地O2O模式创业项目美莱，成2014年真格基金(下称真格)回报率最高一个。

　　接受创业邦采访时，郑朝予刚从美国回京。他告诉记者，这次为推广真格针对海外高端人才推出的“真驿站”计划，他们一路去了耶鲁，哈佛、CMU卡耐基梅陇大学等美国名校做宣讲，“这些海外的创业者在战略资本，技术、商业模式上很强，但是缺乏落地经验，我们做dream center, 主要是为他们回国创业提供平台和跳板。”他说眼下真驿站的“站友”已有哥伦比亚大学王枭、沃顿商学院的lisha、做女性健身行业的密西根计算机专业的金钟书等人。

　　郑朝予进入徐小平和王强联合创建的真格做投资人，当然与他此前在新东方工作有渊源。从教育行业转型做投资人，看似跨度不小，“但之前自己有过几年创业经历，曾经较深地涉入过投融资领域。”他说这也是能够在一年时间之内，很快找到投资感觉的一个原因。

　　曾将教育服务业的产业链完整走过一遍，是郑朝予转做投资人的优势。因从大学二年级起就在新东方做一线教师，25岁成新东方教育科技集团最年轻的分校校长，后又作为教育领域上市公司高管用资本方式做行业并购整合，可以说，郑朝予在深度上积累了对教育行业较为完整认识。“那我转而再去看一些传统行业，不管餐饮、物流，或是生产制造等企业都能看明白。因为尽管不同行业KPI指标业务有所不同，但做企业所涉及到生产部门、研发部门、销售部门、财务及人力部门的体系搭建、合理架构方面都有一定的相通之处。”

　　就像徐小平讲过的一句话，没有创业过的VC都是耍流氓，意思就是作为投资人只有真正懂得创业者才能在关键时候帮他。作为一个投资人，郑朝予身上具备的*支点，还得算他曾身为创业者亲身经历过的波峰浪谷，“确实经历过创业的各个阶段了。”尤其是2006年左右的创业失败让他从年轻有为的人生高峰跌落，体验到很多顺风顺水时缺乏的做事经验和阅历。这对他在真格做项目投资方面都有不小帮助，“像美菜，就是刚开始和其创始人刘传军聊创业经历时，一下子产生共鸣的。”

　　郑朝予告诉记者，真格投资与其他投资机构不同之处在于，他们确实最关注“人”。他说，包括有些新创公司模式很离谱，甚至都还没什么商业模式，仅仅是有了一个想法，“但徐老师他们都会为这个人而投资。”在他看来，这不仅因真格主打早期投资特性决定，而且是“徐老师、王老师他们自身投资理念的一种体现。”

　　他坦言自身深受这种理念影响。“喜欢做投资，关键一点是仍然能够找到一种做老师，或者说是做教练的感觉。”这让自己保有一种从新东方做老师出发至今的一个基因传承。“即使所投创业者融到B轮后，已是一个比自己更强的选手了，但还是有一种在旁边默默地看着他成长，支持他的心态。总是希望能将创业者*的潜力激发出来。”他说。

　　反省

　　还在北京外国语学院上学时，郑朝予就在新东方教学了。当时的新东方可算是最早的C2C模式，搭建一个平台，其中任课老师大部分都是兼职。到2003年，郑朝予本科毕业以后，就留在新东方做了全职员工。“那时除教课外，我对运营很感兴趣，也没太多考虑收入问题就做了起来。”他告诉记者，事实上，当时新东方老师讲一节课两个半小时能拿到两千块钱左右，而行政人员一个月工资也只有两千块，“所以很多老师并不愿去碰行政运营这块。”

　　25岁那一年，他被派到山西太原做分校校长。当时对于新东方管理人员外派政策，俞敏洪采取策略是不能回本省，这样就可以相当于一种创业。“一天24小时，一周7天都在干活儿这样一个思路和节奏。”

　　将近三年的时间，管理了两百号左右员工，郑朝予带领团队基本上把太原分校从零做了起来。之后刚好有一个机会，当时在新东方工作的一个市场总监，是刚从斯坦福回来的MBA，很有想法，加上另外一个同事，“三个年轻人，我们就想出来做一个创业项目。”

　　这个创业项目刚开始高举高大，且创业背景与新东方上市有关。2006年，新东方在纽交所上市后，出于业务等各种考虑，本身并不做并购，“当时看到教育市场特别分散，我们就想募集一个小基金，在市场上找可并购对象，然后再融更大资金把它买下来整合好，卖给新东方。”

　　事实上，这个并购业务的做法在当时来说蛮新。不巧的是，发展过程中恰巧遭遇2008年金融危机，“就是融了一部分钱以后，发现后面再融钱就很困难。每一步推进都很缓慢。”新东方的上市，可说将整个教育行业的心态炒高，其结果就是：好的企业不愿意卖，不好的企业他们又不愿意买。

　　说起“崩盘”前的那天，郑朝予至今印象很深。“我们几个人在办公室讨论到很晚，当时有两家可以并购的企业，并不是他们业务模式和团队特别好，我们真的就是为了下一笔钱能进来，就决定把这个合同先签了。”

　　后来他们在复盘和反省时得出教训，“对创业来讲，肯定不能发生违背自己初心的做法。我们就是忘了最初想法是想要找到好的企业把它做得更好。而演变成为了为创业而创业，为了做一件事情，而做一件事情。”

　　或许因为他们讲故事的能力，或许投资人对教育行业的期许过高，他们真就靠并购的“并不理想的项目”融进三千万人民币的资金，“2008年三千万人民币不算少。”拿到钱后，他们进到收购的公司里面做起整合，“本来人家这个英语培训学校一年还能做个上千万生意，结果让我们做得每年只剩下400万了。”

　　现在看，问题主要出在两个方面：一是心态，在做事时不是以创业者，而是以投资人的心态去做;二是用大企业出来的高级管理者做事方法路数去做创业公司。

　　“比如新东方2006年上市时，我们要做很多审计，根据美国的404条款，萨班斯法案梳理整个流程。我们进去以后也按照那套流程去套这个英语培训学校。我们还将它下面的很多分部，按照斯坦福量化标准去测评，不符合这个国际标准的我们就立刻关掉。”

　　郑朝予说，当时他们收购后就开始搞讲座，基于之前在新东方主持上万人讲座的经验，“也是一上来就像新东方那样做大型讲座的路径去搞。其实现在看，这种小品牌就应该像零售服务业那样在小店周围去做些推广。”而他们当时高举高打地做了一个全省范围的超大型讲座，结果租的3000人的场地只来了300人还不到。

　　这个英语培训学校还有一块小业务，就是做幼儿园的英语教师外包。当时他们的逻辑是，中国有14万家幼儿园，而每一个幼儿家长都希望自己孩子学英文，所以这块业务一定会火爆。而他们并购的这个学校，之前跟河南省实验幼儿园有合作，单个经济模型也呈现出特别好的形态。“这家有2200个孩子的幼儿园，几乎所有的家长都给孩子交钱学英文。我们觉得这个模式太好了。”他们把这小块业务单独抻出来，拿着“实验幼儿园”这个模型去讲故事，“第二次又融到4000多万元人民币。”

　　但问题很快出现。郑朝予也是后来复盘时才意识到，一定要注意创业过程中看到一个好迹象时，要分析清楚它到底是不是一个典型用户。“就像这家幼儿园。我们当时直到拿到钱又去扩张、收购过程中才发现，原来中国大多数幼儿园并不像这一家那样具有强势的官方性质，而大多都是民办幼儿园;平均在园的孩子数量大概是80到100人，而不是2200人。”

　　教育外包业务关键一点是班级学生数量，“假设5个孩子保本，3个孩子就亏钱，8个孩子就赚钱了，那20个孩子都上那就暴利了。”事实上，“通过外包模式切众多幼儿园，然后再把后面的服务加进去，这个逻辑是通的，”但选取的河南省实验幼儿园不是典型客户，后来在扩张中就实施不下去了。

　　4000万元烧掉后，这次创业以失败告终。不过通过这次创业，郑朝予实实在在接触到做企业的四个层面：运营、管理、战略、资本。“其实做老师就是接触运营，后来做校长接触管理，但是通过这次创业，我对于公司运作的整体战略，以及跟资本打交道的方式都有了体验。”

　　“后来为自己还反省到，其实做幼儿英语外包这件事，看上去也是教育领域，但实际并不是自己最擅长和感兴趣的，我原来一直做成人英语培训，通常给一个班几百个学生讲课那一种模式，与做小班幼儿(小朋友)英语教师督导还是很不同的。”

　　这次创业失败对年轻气盛的郑朝予是一个冲击。“以前觉得自己什么事都能做，创业失败以后，突然觉得好像自己啥都不能做了。”但他也说，就是在这个过程中，学到的东西反而最多。“通过反思找到自己的边界，这样才能成为一个真正的自我。”

　　也许正像Blueflycom的创始人兼CEO肯·塞福所说，成功与失败都是一种表现方式，是一种对结果的评价，肯研究利用它们，便能从失败中培养出成功。

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