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君联朱立南:尽职调查体现增值服务 从蒙着打到瞄着打

君联资本总裁朱立南认为,增值服务不可能靠一两天的研讨会去解决所有的问题,真正的服务是贯穿到日常工作中去的。
2012-11-27 15:44 · 创业邦  翟文婷   
   

  背靠大联想,君联资本输出的不仅是资本,还有做企业的经验。

  2001年,君联资本的前身联想投资成立时,柳传志已经创业十七年,但是创业公司面临的两个问题始终是他的心结:一是如何获得企业发展所需的资金,二是从哪里获得切实有效的企业管理方法。在君联资本筹建过程中,为解决第二个问题,以联想自身17年创业的经验积累为基础,结合他们对国内外投资模式的研究分析,“为初创企业提供积极主动的增值服务”作为一项投资策略,被明确下来。

  在君联资本总裁朱立南看来,首先,君联资本有能力做增值服务。“我们很多早年的专业人员都是来自联想,本身具备这方面的服务能力和经验,我们对企业基本面很在意,而且也愿意在这上面花资源。这就是为什么我们的团队规模相比其他投资机构更大一些,因为我们有专门为被投企业做管理、财务、法律服务的专业顾问团队。虽然这会占用一些基金管理费,但是几位创始合伙人一致认为这是必须要做的事情。”

  那么,增值服务该如何体现?跟咨询公司相比,君联资本的增值服务的价值在哪里?

  君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆告诉《创业邦》,他们根据“房屋理论”给企业提供服务——企业的地基层面是公司的治理结构、核心团队、激励机制、企业文化等;企业的围墙部分是运营管理系统,比如ERP系统、IT系统、财务管理系统、人力资源管理体系等;屋顶则是公司发展的业务部分。

  对于大部分企业来说,地基层面要解决的问题是共通的,比如诚信、创新、责任感、分享等理念,还有规范的治理结构和团队的分工与合作规则。而这部分正是君联资本体现增值服务的重要区域,也是一个企业长远发展的基础。至于围墙和屋顶部分,更多的是传递方法论和提供资源支持。

  实际上,在对企业做尽职调查的过程中,增值服务已经开始体现出来了。

  君联资本做尽职调查有个特点,先与创业者坐下来一起讨论,各自发表对问题的看法。朱立南说:“这个时候你不用谈你的增值服务能力,你跟他谈企业发展过程中的问题、未来的规划,讨论的过程中,他就知道你懂还是不懂,你是不是能帮得上忙。企业家也是很精明的;此外,因为双方要一起走好几年,同理同心是基础。如果企业家觉得跟你不在一个频道上,聊半天聊不到谱上,就不会跟你谈了。”对每个做完尽职调查的项目,君联资本都会出具一份管理改进建议书。这是根据他们在调查过程中发现的管理、财务、法律、业务等方面的问题给出的一些建议。

  华夏科创是一家生产水质和食品安全检测仪器的企业,在接受君联资本的投资之前,公司没有系统的定战略的方法论。用创始人张新民先生的话说,“有多少钱办多少事,量力而行”。君联资本进来后,他们的思维被改变,开始从行业的角度看问题,“先考虑应该做什么事,然后找各种资源来解决”。这种转变正是柳传志在多个场合表达的“从蒙着打到瞄着打”。

  “君联资本也会给公司做定制化培训,我们提出问题,他们会想办法组织资源来帮我们设计这个课程,事先会跟我们深入沟通,也会给我们发一些调查问卷,了解我们的需求。根据我们的问题需求,他们再去准备,所以培训都是比较有针对性的。”张新民说。

  在记者采访的那段时期,华夏科创的销售模式正处于调整期。以前,他们生产的仪器都是一台台卖出,客户坏了哪一台就再购置一台。而现在食品安全是一个全新的行业,很多客户甚至没有实验室,不知道购置什么样的仪器。所以华夏科创需要帮助客户设计整套解决方案。从卖具体的产品到卖解决方案,张新民的团队显得有些茫然。他们便向君联资本提出项目营销和管理的培训需求。

  但这并不意味着是君联资本告诉他们具体怎么做——如何卖一套套的解决方案。“他们的培训是告诉我们应该怎么去考虑问题。用经过实践总结出来的管理工具结合我们的实际情况进行分组讨论,最后我们确定了临时小组的项目管理方式。”张新民说。

  从另外一个角度讲,这种增值服务所覆盖的团队范围还是有限的,并不能抵达每个具体岗位人员。王建庆说:“重点集中在高层核心团队和CEO,除非被投企业有特殊要求,需要面向所有员工。”

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