电商老兵二次创业:演出票务市场的全产业梦

2011-12-01 08:29 · 腾讯科技  赵楠   
   
坐在对面的徐宏强陷入沉思。熟悉他的人说,徐宏强学经济,是个爱琢磨事儿的人,不把一件事整明白了,不太轻易去忽悠,但如果到了不得不去忽悠的时候,他反而会很焦虑,因为他太渴望对方也能理解他的小算盘。
电商老兵二次创业:演出票务市场的全产业梦

  左二为有戏网CEO徐宏强(资料图)

  “昨晚和盛大投资部的人电话讲了两个多小时。”徐宏强说起这话来,表情有些复杂。这是他的第二次创业,第一次脑海里涌现出找大量VC来填饱项目的想法。“没有个千把万,这笔买卖玩不大。”徐宏强念叨着。

  徐宏强很担心自己没有把模式跟投资人讲明白。

  两个小时,这在徐宏强寻找VC的过程中算是隔空对话最长的一次。“聊了这么长,那个投资人有没有听明白,我到现在还不确定,你说,不会是我的模式有问题吧?”

  坐在对面的徐宏强陷入沉思。熟悉他的人说,徐宏强学经济,是个爱琢磨事儿的人,不把一件事整明白了,不太轻易去忽悠,但如果到了不得不去忽悠的时候,他反而会很焦虑,因为他太渴望对方也能理解他的小算盘。

  第二次创业,徐宏强要打造的是一个围绕演出票务市场的“去哪儿”来。而这将是他布局演出票务全产业链的重要一环。与第一次创业面对VC有些自大相比,这一次的徐宏强显得有些不安。

  一次创业:小富即安 错失转型良机

  徐宏强是国内互联网的老兵,2000年,与人合伙创立中国票务网;2002年,离开中国票务网,自己带人创立了与其模式类似的中国票务中心(51piao.com),并一直做到现在。

  中国票务网与中国票务中心的模式简单,都是从代理方拿票,再卖给消费者的纯B2C

  为什么离开然后再做一个相同概念的网站?按照徐宏强的话,一是中国票务网当时一直在亏损,2002年全球互联网泡沫破裂,没有新的资金进来;二是,投资方来自韩国,几百万人民币投下去后就再没动弹,且自己那会在中国票务网也一时找不到感觉。

  徐宏强的牛气也从中国票务中心开始。

  “我是带着10万元来创业的,但很快网站就有了数千万的年交易额。从02年到现在,超过8年的时间,中国票务中心从来没有融过钱。”徐宏强称,“网站做了两年后,也就是2004年,开始有VC主动来找我们,但我根本没找他们要钱。”为什么?“我那时就已经赚钱了,为何还要拿股份去换他们的钱?”

  徐宏强把网站初期就能迅速赚到钱的原因,归功为对成本的有利控制。中国票务网即使在最困难的时候也是20-30人,而中国票务中心起初只有4个人(目前为20多人)。再有,为了节约成本,中国票务中心直接采用虚拟主机,把技术都给砍掉了很多。

  事实上,能够较早赚钱的原因还有较高的佣金设置。

  2002年,徐宏强给中国票务中心的每张票设定的佣金是15%-20%,而平均每张售票是200-300元,很多用户一次消费就是两张起,平均一单就有100元以上的利润,这肯定能养活一个4人团队。

  不过,好景不长。

  中国票务中心在经历02年到05年的快速发展后,步子开始减缓下来了。首先是遇上大量网站的同质化竞争。举个例子,创立中国票务中心的头两年,北京地区只有五六家票务B2C,但后来数得出来的就超过100多家。

  其次是模式缺乏变化。“真正产生利益的是在产业链那边。全国演出票务市场只有200亿,其中北京20亿、上海20亿,纯做B2C已经不能赚钱了。”而中国票务中心没有向产业链上下游进行延伸。比如,分销体系的建立、演出行业的渗透等,“没能成为演出市场的主办方或承办方,没能往上游走”。徐宏强在2007年便意识到了这点。

  不过,当时有些享受“小富即安”的徐宏强,一直没有决心骨去马上执行,等再过了一年多,又因为全球金融危机遇到了融资难。徐宏强清楚,要想完成转型肯定需要借助资本的力量和VC资源。

  实际并不仅如此,徐宏强那会之所以迟迟未动还在于他对产业链分工的理解。徐宏强认为,一个公司做全产业链必定会受到阶段性的局限,肯定会出问题,肯定会做不好,问题的爆发也只是时间问题。

  “你就是管理100人的能力,现在让你管500人你就管得了?迫于市场变化去整合你不熟悉的其它领域,排除竞争对手过多不说,光内部出的事就会把你搞垮。”目前,北京地区有十几家既做票务总代,同样也做B2C的公司,徐宏强不是特别看好。

  事实上,做不擅长的事,徐宏强不是没经历过。2005年,中国票务中心开始往横向切市场,涉足机票领域。但2011年,徐宏强就迫于无奈把机票服务给切掉了。徐宏强称,机票和演出票务从消费人群、流程、供应商来说都很不一样。

  例如,就供应商来讲,机票是通过中航信这个体系,和航空公司打交道,而演出票是和剧院;就客户来讲,机票和演出不是交叉人群;就流程来讲,卖机票还得提交上岗证,机票的交易流程更为专业和繁琐。

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