新政之下格局将变，一家”非典型券商直投”走出典型PE/VC路径

　　2017年，“券商直投”成为了历史性名词。一家非典型券商直投公司，几年前“不经意”地先行一步，却成为了今日的“先发优势”。

　　2016年的最后一天，中国证券业协会发布了《证券公司私募基金子公司管理规范》和《证券公司另类投资子公司管理规范》，这是近年来券商直投领域最重要的文件。根据新规，直接投资业务被喊停，全国60多家券商直投面临变为证券公司私募基金子公司的集体转型。

　　新规要求私募基金子公司用自有资金投资于本机构设立的私募基金时，对单只基金的投资金额不得超过该只基金总规模的20%。这意味着，基金中80%的资金都要引入外部LP。于是，一系列紧迫的问题摆在这60多家券商直投面前：是否有专业化的团队？是否有出色的投资业绩？如何寻找合适的LP？

　　“新规的出台对我们的确是一个挑战，但我们很庆幸先迈出了一步，否则将承受沉重的打击。”近日，方正和生总裁夏杨军在接受《投资界》记者专访时说。

　　对手不是券商直投，而是PE/VC

　　2012年6月，时任北大方正集团副总裁的夏杨军正式接手方正和生。摆在他面前的是一份棘手的工作：已经注册两年的方正和生尚未正式开展业务，且没有人清楚如何开展。在最初的两个月里，夏杨军只做了一件事，就是确定脚下的路该怎么走?

　　券商本身的机构业务是直投业务的基石和支撑，因而绝大部分券商直投同行开展的业务都跟投资银行紧密相关，投资逻辑也十分相近。反观方正证券，2012、2013年时投行业务比较薄弱。作为子公司，方正和生先天资质明显不足。

　　如果走传统券商直投的道路，无异于缘木求鱼。“背靠方正集团，团队组建之初便有一定的品牌背书，但是投资逻辑、专业化团队、既往业绩，这些都没有。”最终，夏杨军将平台模拟单一LP的人民币基金来定位，团队搭建及投资、运营均按基金模式开展。“我们团队的竞争对手不是券商直投，而是PE/VC。”

　　这条路当时被形象地概括为八个字：借船出海，弯道超车。

　　“借船出海”，就是借助外界的经验和力量开启自己的征程。如何借助外界的力量？最便捷的道路就是找到具备这些特质的投资机构合作，联合成立GP公司。

　　2014、2015年团队设立基金往往是与优秀的PE/VC，及相关行业的上市公司、龙头企业合作，从实战中迅速整合队伍。

　　同时，团队也开启了市场化募资的进程。在这个过程中，夏杨军与另一位团队骨干陈苏积极接触各类机构LP，不断探索找寻合适的高质量的出资人。“GP本质上是LP的专家型服务员，机构客户的风险控制严格，对GP的要求高，可以迫使队伍快速成长。”团队中的IR总监高丽萍，是出了名的“拼命三娘”，几个重量级的机构LP就是在她的狂轰乱炸之下与方正和生成为了紧密的伙伴，同时也让她一年时间成为了团队中的＂募资通＂。

　　一方面和优秀的GP合作，一方面有高质量的LP支持和督促，团队开启快进模式。2015年当年先后创设并投出三只不同策略的合资合作基金，资产管理规模首次实现翻番。

　　业务平稳发展以后，团队马上提出进一步发展的方向：建立以股权投资为核心能力的资产管理平台。2016年开始从PE业务向VC端延伸，覆盖由早期到成长期、中后期再到并购重组的股权投资链条。2017年1月，在举办首届投资人大会之后，投资早期方向的创投小组正式成立，由高级投资副总裁张梓伦带队，专注于互联网、科技创新和消费升级等领域的早期投资。这位拥有近十年风险投资经验的“冲锋兵”，带领团队将触角和时间精力延伸到A轮甚至更早期的项目上，进入到行业早期价值链的“深水区”。

　　短短四年时间，团队就完成了从VC，成长期再到并购阶段的“点式布局”，接下来再通过以点突破，深入研究制定细分行业投资策略，有意识地把点连成线。这在团队内部，被称作是“寻找基业长青的核心业务”。

　　正是因为早在四年前，团队在募投管退各个环节就开启了市场化独立运作，而今面对新规的要求，才可以从容应对，从券商直投向证券公司私募基金子公司转变的难点早已化解。

　　学院派打法

　　今天，以夏杨军、沃飞宇、张超、陈苏、李新颜、曾建、张梓伦等人为代表的投资团队，其核心投资逻辑是帮助企业实现产业升级，放眼全球看投资并购的交易机会，然后将这些机会对接到中国市场。

　　这条逻辑的贯彻和专业化的团队构成不无关系。团队中每一位成员的加入无一不经过层层筛选，重重考验。HR部门的同事何苗，对于每个职位的招聘过程都严格把关，几乎到了“强迫症”的地步。在猎头公司的筛选基础上，平均每个职位仍要阅读近百份简历，初面超过数十人，然后才会精选3到5人进入后续的小组负责人面试，以及CFO、总裁面试。目前在团队中，超过50%的成员拥有多年海外学习和工作的经历，并且不乏在国内大型上市公司或控股集团深耕多年的管理人才和知名投资机构出身的专业投资人。

　　这样精挑细选，经得起推敲的团队才可以做到既拥有“国际视野”，又说好“中国故事”。他们对海外投资市场做了深入分析，清晰明确地将业务划分为三条线：美国以色列、日韩台以及传统欧洲，所采取的策略是大比例参股和并购控股。

　　根据三大区域的产业发展特点，团队又进一步细化出4、5条标准，其中最核心的一条是瞄准各区域的优势产业。在“美国—以色列”这条线，主要看深科技、原创技术驱动型的项目；在“日—韩—台”线，主要看产品属性的中小企业投资机会，目前在日韩台已经落地两只跨境（地）投资基金；第三条线，“传统欧洲线”，主要看具有品牌属性的中小型投资机会。团队内将其称为“三线一点”：海外三条线，按照上述标准按图索骥，最后对接到国内的“点”，这个“点”指国内可以承接投资标的的上市龙头企业。

　　在这个逻辑下，团队又在大行业上将注意力集中在三大领域：大健康、大消费和TMT。在当前的基金版图中，大健康领域投资占比约为50%，大消费和TMT各分得余下的一半。

　　“团队有点学院派风格，我们做的是很质朴的工作。我们一直是典型的自下而上的投资逻辑，会把70%、80%的精力放在企业本身。”夏杨军说，“当然也会看行业规模和政策方向，不过我们认为，处于风口的行业也会摔下来很多猪，在不起眼的行业也会有本身资质非常好的企业，这种公司我们为什么不投？”

　　“团队信守的是‘抱拙守正’，你要有本事把企业看透、看懂、看清晰，才是最本分的事情。”

　　健康产业基金总裁、大健康组负责人沃飞宇，主导了对联合丽格医美集团的投资，正是因为和董事长李滨对医美行业有着同样的信念，认为医美的本质是医疗服务，无论怎样市场化运作，以医生为主体的医疗本质和医疗原则，不会改变。抱着这样的想法，联合丽格建立了第一个整形美容业医生集团，把全国的优秀整形医生联合起来，同时重整行业风气，抵制“黑医美”。这与团队信守的价值观不谋而合。

　　同样地，在对被投企业久日新材做尽调的过程中，助理总裁陈苏实地考察了董事长赵国锋出生的小县城湖南张家界慈利县，以及他的母校慈利县第二中学，甚至拜访了当年的老校长。在那里听闻了赵董事长走出大山，成为南开大学化学院教授的传奇经历。除去久日新材的巨大的市场潜力和良好的自身发展状况不说，投资的理由中也包括对这样的领导者充满信心。如今，久日新材不仅是新三板创新层的一员，也已经成为名符其实的全球光引发剂行业的引领者。

　　“双百亿”计划

　　“市场上很多大型VC/PE机构是成立5、6年后开始分组的，我们在这一点上动作更快。目前，投资团队分为3个大组，5个小组。分组后，大家看的领域更专注，对投资人在各自领域的专业度要求也更高，投资团队成长得非常快。”

　　而团队的管理机制，可以用三个关键词来概括：扁平化、自我管理和创业意识。其中“扁平化”管理的一个重要体现就是决策机制在保证质量的前提下，快速高效。一个项目从立项到最终决策要经历至少两次项目联席会和一次投决会，而每个项目投决之前，夏杨军至少拜会一次企业创始人，雷打不动。　

　　“我们特别强调‘自我管理’和‘创业意识’，每一个投资经理都要问问自己，没人盯你的时候你是什么状态？自己投了十年后理想中又是什么工作状态? 有没有独挑大梁的创业精神？”

　　夏杨军告诉《投资界》，团队到今天不过三十余人，但到2017年底所管理的基金肯定会超过十只。团队的原则是尽最大可能发掘现有成员的潜力，宁可给年轻成员冒点险压担子，也要让他放手去干，创造最大的价值，获得最快的成长。

　　为了给LP提供更强的资金流动性，今年的战略规划中有了一个重要的补充：设立交易策略型基金组，这也是各大券商直投获得中短期高额收益的杀手锏之一。交易策略型基金交易对象锁定，退出明确，具有周期短、风险低、回报稳健的特点。

　　＂未来三年，我们的目标是：“双百亿”。股权投资型基金100亿，交易策略型基金100亿，共200亿的资产管理规模。目前来看，这个目标提前实现基本没有悬念。”夏杨军说。

本文为投资界原创，原文：https://pe.pedaily.cn/201704/20170410411418.shtml