峰瑞资本李丰：商业模式创新已到高点，深技术将成峰瑞下一投资重点

　　VC迎来变革，内部驱动与外部尝试双向推进

　　去年8月，峰瑞刚刚成立时被认为是“VC界UBER”，在利益分配和投资决策上都有不少创新性的变革，李丰认为，峰瑞做的机制变革无非就两件事，一是付出有回报，相对更公平；二是信息更透明，无论是对内或者是对LP两者的沟通，从结果上看这两件事情肯定是未来的方向。

　　除VC内部驱动变革，外部的*、俱乐部也从各个角落开始往上涌，这些模式本质就是对股权投资不同角度的尝试， VC自身的演进类似于股权*从外部的尝试。

　　在机制变革外，李丰对投资方向上也有独立的见解。“其实在去年刚成立时，我们就确立了技术创新的投资方向，那时候机构投资更多还是出于商业上的判断。从过去很长一段时间投所谓共享经济来看，当时的逻辑是共享经济把资源的分配效率在商业模式创新这个方法上几乎推到了极限。”

　　从商业模式的演进过程来看，任何一个行业如果它透过商业模式的创新把资源效率推到比较高的水平之后，接下来就必须去到这个行业的基础设施做创新，才能使得资源分配和效率得到进一步提高，而基础设施关键点就在技术。

　　但是技术很不好投，峰瑞内部把技术主导的项目投资看作是“又费柴火又费人”：方向很多而且要求很专业，每个人只能看一两个垂直方向；公司又不好找，找完了以后不好论证技术可行性和商业模式：既要在学术上论证是不是可行，不能太超前；又要在工业上论证是可以规模化和工业化。

　　在过去3个星期，像华为这样低调了20年的公司，突然被吹到台前，原因可能是在这个特定的历史阶段，华为代表了一个趋势：透过企业在整个产业当中注入的技术附加值使得在这样的一个市场阶段和经济环境中获得了竞争力和比常规意义上快的发展。

　　从宏观上看，解决中国这一轮经济结构调整的主要方式之一是要通过增强工业经济的生产竞争力。要想把去产能加刺激经济同时解决，本质上要增加实体经济的毛利，从跟工业相关的实体经济来看，大概只有两个办法：一是增加终端产品附加值——变成更好的品牌，而且是有一定议价空间的品牌；二是在整个产业链中注入更多技术，因之能有更多的毛利和效率。

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