汇源朱新礼：企业要当儿子养，当猪卖，创港交所最大IPO，怎么也不行了？

　　一位前汇源高管曾表示：可口可乐收购期间，双方认为收购已是板上钉钉，为了配合对方，朱新礼将存在重合的销售渠道砍掉，大量熟练的业务员因此离职。收购失败后，汇源再次仓促招人，整个销售团队元气大伤，至今没能恢复过来。

　　另一种说法则称：朱新礼的某些并购是专门冲着做“大规模以卖个好价钱”去的，收购案失败后，这些产业成了累赘。“朱新礼当时想着肯定能卖出去，所以他基本上没花太多精力去建设整个团队，经销商渠道，而在追求一些假、大、空的东西。”中国食品商务研究院专家朱丹蓬说。相关公告显示，汇源去年卖掉的9家公司中，有3家都成立于可口可乐提出并购前的1年内。

　　朱新礼则认为业绩的主要原因是“汇源不擅长销售”。“销售一直是汇源的短板。我们在销售上缺乏系统性，永远是摸着石头过河，创新性和系统化是汇源以往最缺的。”他称汇源的销售渠道格外薄弱，过分依赖经销商，在终端也乏善可陈。

　　在接连出售旗下工厂后，朱新礼在资本市场上的每一个动作，都被解读为“在为汇源找下家”。

　　2013年3月，坊间消息称广州药业有意认购汇源42%的股份，双方随即失口否认。同年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团。消息坐实后，外界纷纷猜测：汇源已经承受不了过高的负债压力，要整体打包出售。

　　此后，“老朋友”统一集团和中粮集团，相继被传将成为汇源的买家，而传出的收购价格不及当年可口可乐给出的一半。

　　更有甚者将朱新礼解读为一个想把“猪养得更大、更肥一点，再卖出去的投机者”，称“汇源一直都有一颗待嫁的心”。

　　　　家族壁垒

　　汇源陷入困境后，舆论试图总结这个曾经的巨头走下坡路的原因。中国经营网分析认为：上游投资加重了财务负担，下游的重新投入侵蚀销售利润，在上下纠葛中，汇源一步步走入泥潭。

　　除此之外，管理风格也被视为汇源的弊端之一。

　　朱新礼是一个宗族观念和乡土情结特别重的人。汇源集团从初创到壮大，朱新礼一直倚重家人和山东沂源县的乡亲，堪称“中国好老乡”的典范。《法制周末》称汇源的管理层和员工差不多70%-80%是山东人，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源担任要职。

　　但朱新礼的亲戚有时并不堪大用。2012年，他的亲侄子甚至因“贩卖商标”被撤职处理；基层的老乡也会“抱团取暖”，形成一个个“帮派”，人情和工作纠缠在一起，效率可想而知。

　　朱新礼曾试图打破“家族锁链”。2013年7月，他卸任汇源总裁一职，新任总裁苏盈福走马上任。苏盈福接手时，朱新礼曾对外发声：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”

　　苏盈福是个履历辉煌的“老兵”，空降汇源前，他曾任职于菲利普-莫里斯烟草、卡夫食品及吉百利等国际巨头企业，还曾担任金宝汤亚洲区的总裁。

　　朱新礼给了苏盈福一柄尚方宝剑，对其信任有加。苏盈福上任两个月，撤掉了所有事业部，将之前的30多名老部下作为管理员收至麾下，这一强势行为，使得外来派和“家族派”的矛盾不断激化，最终势同水火。仅仅过了一年零一个月，苏盈福便匆匆离场。

　　2014年5月，朱新礼对汇源营销架构进行调整，再次回归掌局。这并不是他*次在管理转型上遭遇挫折。十余年间来，他曾先要邀请了可口可乐装瓶厂的高管、统一和健力宝高管、瑞典利乐公司高管等人才，堪称求贤若渴。但每次都无疾而终，偃旗息鼓后又回到“朱家”管理的原点。

　　家族的锁链也被认为是汇源快速做大的羁绊。多元化的同时，汇源的人才和管理战略始终没有做到位，“空降兵”来了又走，家族管理班子对于很多新业务并不熟悉。“多元化发展本身是没有错的。但是，要有好的人才和机制。”陈玮称。

　　　　戛然而止的“千亿梦想”

　　时隔多年，朱新礼仍清晰记得当年那场收购案的轨迹和细节。他回称反对的声音不仅有来自媒体、网友和政府，还来自一些竞争同行。

　　《反垄断法》砸到汇源身上的硝烟刚落，一位台湾老板找朱新礼聊天，聊到可口可乐跟汇源合作时，对方称：商务部要问我意见，我*个跳出来反对。你们要合作，还有我的市场吗？

　　但经过多年沉淀，他对于收购案的态度和观念已经发生变化。得知政策叫停的消息之初，朱新礼扔下手机，一个人跑到山沟里，与世隔绝“闭关”；几年后，他称收购失败是双输，但无怨无悔；今天，虽然汇源负面消息不断，但朱新礼却改称“成功有成功的好处，不成功说不定还是个好事”。

　　但他仍然不甘心。“假设2008年，我把我们汇源整个事业的三分之一用25亿美元卖给美国公司的话，那这25亿美元再加上我原来的三分之二——整个汇源农业、汇源果业，将来如果再生产汇源果酒、汇源鲜果一系列汇源品牌，那我现在早就是千亿级公司了。”

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