汇源朱新礼：企业要当儿子养，当猪卖，创港交所最大IPO，怎么也不行了？

　　　　从顶峰到困局

　　拿着资本市场筹得的资金，朱新礼带领汇源不断扩大规模，2005至2008年期间，汇源相继投建了十余家新工厂，并且布局上下游，接连展开并购。

　　在汇源的主业——百分百果汁及中高浓度果蔬汁领域，集团的市场份额连续维持在50%和40%左右，成了中国*的果汁饮料生厂商。

　　除直接的市场表现外，汇源的壮大还被认为带动了果蔬种植业的发展。当时有评论称，汇源的下游连接着百万级的果农、菜农，集团带领他们奔小康，引领了中国果蔬种植业及其相关产业的发展。一时间，汇源“民族品牌”的形象深入人心。

　　因为贡献*，朱新礼成功当选2008年“CCTV中国经济年度人物”，其入选评价是“融汇天下资本，将源自沂蒙山十六年的果香，凝成可口的国际佳酿”。颁奖仪式上，朱新礼说：“推动中国传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化，好水果中国产，成为全世界的共识，大中国、大农业，大有作为，这就是我的中国梦！”

　　那是朱新礼事业的辉煌点之一，颁奖台上的他看似踌躇满志，但实际上，当时的汇源在快速做大的同时，却悄然步入困境。

　　2008年上半年，汇源销售额和毛利这两个关键指标*次出现负增长：上半年销售额12.94亿元，同比下滑5.2%；毛利下跌得更为剧烈，从5.03亿元下滑至3.67亿元，跌幅达到20%以上。

　　汇源业绩表现不佳是多方面的综合原因。于外，中国“入世”后，外资品牌纷纷发力，汇源推出的新品后继乏力，年营收停滞于20亿左右，难有突破。于内，汇源通过并购和投资新厂将“摊子”铺大后，营运效率却显著下降。

　　“两三年间，汇源一直在拼命买资产，造成了很高的资产负债率。”食品饮料行业专家陈玮说。

　　做大规模的同时，汇源的业务却并没有做强。《法治周末》的一份调查称：汇源新增、并购工厂的产能很低，成本压力极大，这种状况从2006年一直持续至今。报道显示：2014年，汇源在全国拥有48家工厂，但产能使用率却不足30%。这意味着，每年折旧和土地使用权摊销等费用在吞噬这家企业的利润。

　　朱新礼曾想用釜底抽薪的方式来摆脱困局：剥离果汁的生产和销售业务，将全部重心放在他更擅长的上游产业中，即出售汇源果汁。

　　2008年9月3日，可口可乐宣布将以每股12.20港币、共179.2亿港元全额收购汇源果汁。交易完成后，朱新礼将以41.53%的股权套现74亿港元。这是当时可口可乐在中国、也是在其发展史上除美国之外*的一笔收购交易。

　　　　“企业要当儿子养，当猪卖”

　　朱新礼的想法很美好：利用套现资金再立山头，转战上游领域，生产和销售等复杂工作交给精于此道的可口可乐。

　　带着这份计划，他开始提前加快上游布局。他在湖北、安徽、山东等多个地区建设了水果生产加工基地，仅两个月时间内就投入了20亿元。

　　但是他的计划并没能成型。这笔当时中国饮料界*的“民企被外资全额收购案”闹得满城风云，朱新礼本人也因此备受指责。国家商务部最终依据《反垄断法》叫停了这笔收购，也打破了朱新礼为汇源构建的新蓝图。

　　尘埃落定后，朱新礼不得不重新拾起汇源的下游产业链。辞政经商多年的他，*次在政策前“湿了鞋”，这成了汇源的转折点。

　　2009年开始，汇源的利润一路下滑，并在2012年出现亏损。最新发布的2015年度业绩报告显示，公司亏损2.29亿元，相比2014年的1.27亿，“黑洞”进一步扩大。

　　汇源的一些传统业务成了烫手的山芋，为了摆脱资金困境，2013年起，朱新礼开始连续抛售旗下子公司，至今已经卖出12家，总交易金额达28亿元。

　　期间，朱新礼的一句话颇受争议，他说“企业要当儿子养，当猪卖。”

　　因为这句话，外界普遍认为朱新礼在收购案后的战略已经宣告失败，正式进入“清盘”的阶段。但在华商韬略（微信公众号：hstl8888）来看，这句话也透露了朱新礼的心酸：按照原订规划，他将在并购后进军利润更大、更熟悉的上游产业链。但一纸批文却打乱了其所有布局。

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