杨元庆郭为在亚布力被追问联想分家内情

　　杨元庆：我为什么要求拆分联想

　　杨元庆：首先非常感谢我的兄弟，在我非常困难的时候给予鼎力相撑，我非常的感动，彰显兄弟情谊。

　　第二我觉得如果是郭为接手联想电脑，也一样能做得好，只不过我幸运一点，是我早一点来做我们的电脑产品。

　　第三，刚才郭为讲，猜当时柳总对接班人是什么想法。实际上，我一直是主张拆分的，我的想法和柳总的想法不一样，我觉得不是接班人的问题，而是业务的问 题。因为当时联想有自己品牌的电脑，我们还在代理分销东芝、惠普的电脑，这样的话，公司一边推联想电脑、一边推惠普电脑，怎么打呢？所以我是非常主张分开 的，这样各个业务各有自己的发展空间。这是我的真实想法。

　　郭为：其实他怎么接的联想电脑呢，当时叫微机事业部，我们连续两年没有完成公司的指标，当时他是做惠普代理的。然后决定让他做微机事业部的总经理，因为他在做惠普代理的时候，积累了一整套如何去做代理的经验，所有由他去做。

　　从1994年接手到1996年，联想电脑就做到了*，当时还有一个情况，从1994年起，外国品牌的电脑可以自由进入中国了，在那之前为了保护长城、浪潮等国产品牌，还有很多限制，什么生产许可，进出口许可等。

　　如何考虑接班人问题

　　田源：我想问的问题，是柳传志选接班人的方式，你们认为是很成功还是比较成功的，未来你们如何选你们的接班人，你们开始考虑这个问题的，你们是用这种方式，还是不用这种方式，你们将怎么办呢？

　　杨元庆：我觉得考虑接班人的问题，是一个现任董事长或者是CEO要做的，如果你真的有主人翁精神就必须随时在考虑这个事情，昨天我听了马云的介绍，我也 真的非常有感触，他真的很用心，这些方面都值得我们去学习，当然未来的解决方案是什么，我觉得要根据公司的业务情况、根据公司的发展情况来定，这个事也可 能是随时在变化。

　　郭为：我觉得在互联网时代，企业的变化会非常快，接下来会做什么很难去定义，所以我觉得要用跑马的方式，如果去相马，标准很难定，前期有考虑，其实我认为当初在接这个业务的时候，必须让他真正成为承袭这个事业的主人。

　　我相信很多企业家在讨论财富的时候，并不是说自己是个守财奴，这个钱要来干嘛干嘛。当然，这个钱*要体现我们的价值，第二，关键是要为社会做出贡献， 将来谁把这个事业作大，应该让他在股权方面受到更大的激励，把这个文化精神传承下去，不管谁来接，最终要奉献给社会，这应该成为我们的一个标准。

　　李亦非：我们现在留给最后一个问题给观众。

　　田源：在第二届亚布力年会的时候，柳总来了，当年《英才》杂志把你们两位评为十大职业经理人，当时柳总说不知道为什么《英才》杂志会把杨元庆和郭为评为职业经理人，他说“我不认为他们是职业经理人，认为他们两个是企业家”，大家应该还有印象。

　　我当时就觉得，用职业经理人来定义当时的你们似乎还过得去，因为你们当时都没有股份，但现在你们两位都是公司的大股东，或者是控股股东。我想联想这种模式，你觉得是否具有普遍意义，你们怎么理解柳总设计的这种模式？在全国有没有推广的价值？

　　杨元庆：我觉得完全赞成柳总说的话，因为这是跟中国的时代发展相吻合的。回到1984年的时候，没有民营经济、没有私营公司，东升你们定义“84派”、 “92派”，其实到“92派”才有私营经营，“84派”哪有什么私营经济，都是产权不清的，可能我们、海尔、万科都是这样一个情况，甚至柳总也不能叫企业 的主人。

　　这都是在发展的过程中慢慢去解决的，当然这里面柳总解决得比较好，在中国企业里面也是比较早去解决的，通过分红权转化为股权的 方式，让很多联想的管理者，包括我和郭为成为拥有公司股份的主人，当然我们控股里面比较小一点，但也是一个主人。从这种意义上说一点都没有错，我们是在当 时的体制下为公司去打拼，慢慢发展到有一定的影响力，我认为算是一个成功的企业家。

　　李亦非：我问王石一句：您觉得自己是企业家，还是职业经理人？

　　王石：我们是强调混合所有制，所以在我身上既体现了企业家精神，也体现了职业经理人的素质。

　　田源：我觉得王石同志的政治觉悟越来越高了。

　　马云：我如何选接班人

　　李亦非：马云，你一上午都在回答问题，我特别想听您问一个问题。

　　马云：我纯粹是分享一下我的看法：因为接班人是所有企业现在都必须要考虑的问题，这是一个慎重的问题。如何选接班人我觉得大家要非常慎重，传统的接班 人，跑马选帅基本上出来的问题，今天已经被证实了，对公司的伤害超过了大家的想象，因为你只要选出2个将，去选的时候，2个将要成功必须要有两批团队，两 批团队最后死的是另外一个团队。所以选帅的*天，当上CEO三个月以后就必须把选接班人作为公司内部的主要考核指标，不能等到我老了以后再考虑。我今天 早上讲，选接班人像生儿子一样，不能到七八十岁再生儿子，生出来已经不行了。在最年轻的时候、年富力强的时候选，是根据战略来看。

　　另外 一点我个人觉得，我们选帅要思考一点，不是老板选帅，最重要的是让团队找出他们心目中的*是谁，老板只是肯定而已。“因为六个人之中有人杰、七人之中有 混蛋”，这是一个社会学的概念。也就是你找到六个人关在房间里面，二个小时以后你会发现中间一定会出现一个*出来；街上随便找七个人关在一个房间里 面，二个小时以后中间一定会出现一个坏蛋。作为一个企业家的CEO一定要观察你的员工里面，心目中的*是谁，刻意给他机会、给他培养和训练，所以赛马会 导致今天GE这样的问题，很多公司会出现这样的问题。所以这是我的看法。

　　李亦非：我可以告诉你在美国进行的一个统计调查，如果把70个男人放在这里，让另外的几百人只看一秒种，最后70%的人都选择了那个长得最帅的人当未来CEO或者是总统，所以看来长相还是很重要的。

　　马云：看长相的人基本没出息。

　　杨元庆：我想问马云一个问题，昨天晚上听你的分享有一个问题，你刚才讲得非常对，但是，比如CEO有问题或者是想换人，这是随时都可能会发生的事情。你是不是能够保证，按照现在的机制一定是能够选出下一个来？      

　　马云：*，选CEO是非常严肃的事情，不是今天想让他就当，我们尽量不要动换CEO的脑子，而是花时间去培养，要对CEO有足够的培训、足够的辅导，使得有一支团队围绕他，有人可以补充他的不足。所以，选接班人是选的一个接班的班子，在他们之中找出最让人钦佩的人。

　　如果说今天我们让陈东升做我的接班人，我跟陈东升讲得很清楚，三个月以后必须告诉你哪三个人能成为你的接班人，你是怎么培养他的，我有一个很重要的问题 要问他，你是怎么培养这三个人，到底花了哪些钱、花了哪些时间，是怎么系统培养他们。如果不这么去思考，如果陈东升突然甩开我干，我傻在那儿了。

　　杨元庆：这不又是在PK了吗。前面讲的话，如果看好某一个人，应该会有意抬高他或者是给他机会，现在又说有一个团队，在很长一段时间里面含糊不清。

　　马云：我可能没表达清楚，如果说陈东升已经被确定为CEO的时候，我给陈东升一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须 要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人的名字变成董事会跟他共同培养、去发掘、去带他，但我并不是说这三个人PK一下， 只是说陈东升万一出问题，因为中国出问题的几率太大了，所以必须要实时准备。我不是让他们PK，而是董事会、CEO每个人必须要有接班人，最终到底是不是 这三个人，我们董事会也要进行考察。

　　阎炎：我接着马云说，关于接班人和CEO的问题，上次我们讨论是什么样的情况呢？我们在2000年 的时候，那时是中国互联网高峰期，我们和一批海归互联网公司斗争，当时也很信奉硅谷模式，投了项目从海外找CEO、CFO、CIO，结果到2001、 2002年互联网风暴过去以后，我们回过头来看，海归基本上百分之百全军覆没，没有一个成功。

　　后来发现，想按照美国的模式投一个公司， 如果发现方式不合适想换一个CEO，你想去救他，或者认为能救，结果一定是一起死。那天我跟马云聊到这个问题，出现这种情况有没有可能换一个CEO，我们 基本是这样，宁愿不换人，要么是撤，要么在公司培养，从外面来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功的。

　　李亦非：感谢，由于时间关系 就不能再提问了。我觉得今天是我在亚布力最互动的一次对话，非常感谢杨元庆跟我们分享了他过去27年在做的事情，也非常感谢在座各位企业家和他的互动，我 想脑力激荡、思想碰撞，也希望在这里诞生更多的奇迹和新的创新、新的Idea，感谢你们。我们用掌声感谢杨总、郭总。

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