德丰杰的初创企业投资故事：成立专门的风投基金

　　位于加州门洛帕克（Menlo Park）的基金管理公司德丰杰(Draper Fisher Jurvetson, DFJ)成立了一支专门投资于初创企业的风投基金DFJ Growth（DFJ成长基金）。这只基金曾经投资过早期的Twitter、SolarCity、特斯拉还有Tumblr并获利颇丰。《福布斯》杂志近日对DFJ成长基金的董事总经理马克·贝利（Mark Bailey）进行了专访。贝利认为，当创业公司达到不同的收入关键点（revenue breakpoints）之后就要开始尝试改变业务的运营方式了。

　　DFJ成长基金投资组合中的初创企业基本都经历了运营方式的变更。贝利说，“现在Box公司拥有雇员1000多人；SolarCity拥有雇员4000多人；SpaceX的雇员人数在3000到4000人之间。”

　　以下是报道原文编译：

　　自从2000年代初互联网泡沫破灭之后，对初创企业的投资变得越来越困难了。在泡沫鼎盛时期，监管机构对拟上市企业的收入要求要比现在低得多。现在在美国市场上市的*年收入要求是至少达到1亿美元。

　　这意味着，为了能够使其手中的投资组合公司达到上市要求或者在并购交易中获得10亿美元以上的估值，风投基金必须给它们以更大的耐心和更多的帮助。

　　马克·贝利其人

　　在高中和大学期间，贝利都是学校的橄榄球运动员，这使得他对团队的重要性发自内心的认同。他说，“我在家乡新泽西的高中时开始打橄榄球是球队的联合队长。赛季开打后，球队遭遇了三连败的窘境。作为队长之一，我和教练进行了一次谈话。”

　　贝利教练的话改变了球队的精神面貌。贝利说，“在和教练交流之前，我们的球队只是在单纯的执行教练意图和命令。我的教练和我说，我们需要为了团队中的每个人而打球而不是为了教练的意图而打球。在我们真正以团队的精神作战之后，整个赛季的成绩从赛季初的三连败变成的6胜4负。”

　　贝利的职业生涯开始于惠普，他的行为方式也打上了惠普的烙印。在他年轻时，为惠普工作就意味着和优秀的人才同行。惠普的企业文化对个人意愿提供了充分的尊重，在员工数超过1000人之后惠普打破了部门间的藩篱以减少官僚作风。

　　从哈佛商学院毕业之后，贝利加入了赛门铁克并领导了公司的并购项目。他认为对于大型科技公司而言，并购是保持持续创新的重要路径之一。

　　在这些并购案中，他得以对这些初创企业进行了最为底层的观察，对初创企业的成长经历变得逐渐清晰。他说，“硅谷有那么多的初创企业，为什么行业中的已有企业不会把初创企业看到的机会拿来为己所用呢？它的原因是社会学性质的。人们喜欢可预测性和确切性。当一家公司的体量变大之后，他们将只会按照让他们壮大的那套世界观行事了。”

　　在大公司中供职的聪明人是无法让他们的雇主真正改变其固有行为偏见的。贝利说，“那些大公司中的聪明人看得到变化，也试着推动公司有所反应。但是大公司的基因智能这种改变的影响力获得一个最小化的效果。这些聪明人会对他们自己说，‘我知道我是对的，我要自己来做。’风险投资基金就是为这些人提供资金的。”

　　DFJ的投资观

　　初创企业从稀缺资源中创造价值。贝利表示，“小公司没有负担、没有阻力、没有抗拒。通过对紧张资源的运用，它进入了新的需求领域，发展出一套业务模式、获得反馈、改善解决方案并最终成为行业中的领军者。如果足够幸运，它所在行业的市场规模会整体扩大。”

　　随着初创企业的成长，它必须减少对某一特定人物的依赖程度。贝利解释说，“我在赛门铁克期间，当时的CEO Gordon Eubanks的影响力非常大。他有创造的激情也能让那些乐于承担风险的投资者用资金来支持那份激情。”

　　一旦初创企业获得了市场的认可，它就必须开始从创始人单兵作战转换到团队协作。贝利对他的观察经验解释到，“当一家公司的收入超过1000万美元之后，如果不以团队的方式进行业务运营，它将面临着很大的执行风险。我所说的团队包括：一个强力的董事会、执行官集团、各部门副总经理、一线经理人以及具备良好跨部门协作的能力。”

　　在公司的成长过程中，会出现多个收入的突破点。在达到这些突破点之后，公司应该考虑改变运营流程。贝利说，“当公司的营收达到2500万美元、5000万美元、1亿美元、2.5亿美元和5亿美元之后，是否采用不同的运营流程就变得至关重要了。例如，在2500万美元的阶段，招聘流程就非常重要；而在5000万美元的阶段，外延式的增长方式(inorganic growth)就开始占据了支配地位。”

　　通过并购从外部获得创新这一做法本身就是一门学问。贝利解释说，“在对医疗保健企业Healtheon的投资过程中，我们的确剥离了一些不太成功的并购案例。我们认为，我们需要找出保健产业的愿景之所在。我们对健康保健行业的结构和参与者的价值链进行了分析。随后，我们的愿景变成了：找到健康保健价值链中没有实现电子形式连接的部分，然后通过并购那些能够让这些空白得以连接的公司来填补这一空白。”

　　能否有效的完成一桩并购案取决于交流的坦诚度和对公司文化一致度的打造。贝利说，“在进行并购时，我们会以最快的速度消除掉双方‘我们vs.他们’的心态。在并购案宣布的时候，我们会让新公司的每个人互相见面并交给每个人一个信封。很多信封中装的都是到新公司就职的欢迎信和详细的雇佣合同。其他人则会收到一封退职感谢信和辞退补偿。”

　　如何建立企业文化

　　在完成多次并购之后，当一家公司的营收水平达到2.5亿美元时，能否让这些不同的被并购部门形成一种统一的企业文化就变得至关重要了。贝利说道，“人们确实会从那种‘自己是与众不同的感觉中’获得激励。但对于一家大公司而言，在有些时候这反而会将公司置于危险的境地。我们发现，在一种统一的文化环境下，人们更倾向于大胆的承担风险。这种保障来自于整个组织中的人们对引起奖励和惩罚的因素都抱有清晰的预期。”

　　能否建立一套统一的企业文化则取决于价值观以及支撑这些价值观的故事。相对于企业文化，更具体的价值观和故事能够让员工更容易理解和接受。贝利解释说，“那些能够阐明新企业文化价值观的故事本身都具有很强的内在张力。例如，一则阐明服务客户价值观的故事可以对某个员工在解决客户问题时多走了一英里路时的感受加以描述来展现故事的内在张力。”

　　全能企业家很罕见

　　对于一个企业家来说，能够在保持兴趣的前提下将一家企业从零做到5亿美元的营收规模是非常少见的。贝利说，“在初创企业的规模上，对企业家的要求是那种从细节开始的执行者，他应该是一个优秀的沟通者，对人和流程进行管理并乐于成为组织内部其他人的榜样。我和很多企业家都进行过合作，他们很多人在将初创企业的营收规模做到5000万美元之后就会离开。这个规模是这些企业家的舒适区。”

　　在被投资公司的成长过程中，贝利对它们提供帮助以确保创新的持续性：让它们通过提供更快、更优质、更便宜的解决方案来持续改变消费者的习惯。随着公司规模的扩大，这种创新经常是通过并购的方式来实现的。

　　贝利的工作信条是让工作始终有意义，他努力帮助规模逐渐扩大的初创企业减少官僚作风。因为他明白，优秀人才一旦觉得自己被忽视了就会选择离开，这是任何企业都无法承受的。

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