黄德满说：对于新品牌，只能花大钱来办事；但对于有积累的公司，就可以把诚信变成钱，花小钱也能办大事。
这也是李兴浩的意思：他创办的志高随时可以向四大银行“提现”。请问哪四大银行？*，信用。第二，员工。第三，经销商和供应商。第四，企业形象和纪律。“不是只有现钱才是钱，无钱都可以做事。我跟你很熟，你相信我，赊账也可以，拿很低的奖金也可以。”
在志高，99%的零部件全部自产。其所处的佛山里水镇，街道上随处可见“志高某某零配件厂”的招牌，志高甚至还有自己的招待所、医院、餐厅。实在是“拖儿带女一箩筐”，也很像国企，是不是？这样做李兴浩为了两个目的：*，质量问题控制得住。第二，大量压缩成本。这也就直接成就了志高空调的口碑：低价格，高质量（尤其是节电节能的指标）。
再以霸王为例，霸王洗发水所需的中草药原料都由自己种植，其上市后融资中的一大部分，就是要用来扩建一个大型的中草药种植园。在那些把霸王定义为“高效营销公司”的人看来，这似乎与霸王核心竞争力相去太远。但霸王创始人兼CEO万玉华给出的解释却跟李兴浩一模一样：*，自己种，草药质量更高，这是洗发水品质的基础。第二，可以节约成本！
志高、霸王不断切入上游产业链，像一只“笨重”的骆驼，这与VC喜欢的轻公司概念很不相符。但骆驼们很执着。万玉华常挂在口边的一句话：“做企业不是盯住一个核心环节就行了，那是一个系统，环环你都要盯住”。这句话可以用来解释著名的“轻公司”PPG的失败。产品质量、物流以及营销成本的问题，一环接一环，PPG没能扛住。而靠模仿PPG后来居上的VANCl，却在无形中不断“重”起来，比如自建了物流体系，还与上游制造商紧密捆绑。原因很简单：这才能够保证质量和体验。
你很容易看清“轻”的代价：很难“盯”住其它的环节，出问题的几率很高。相比之下，“重”公司的好处也就有了：笨一点没关系，老大爷我稳健，不出问题；慢一点也可以，安全*。
先产品后营销，踩实了再撒腿跑
骆驼公司在其创立后数年，都会把全部精力专注到高品质产品的打造上，以实现在市场上的独特定位和独特口碑。
只有当产品品质的独特性被当前用户完全认可后，骆驼公司才会考虑用广告的方式强势而快速的覆盖大范围的消费群。在此之前，它们完全靠口碑拉动销售。如在产品质量不过关去高调营销，就是自取灭亡。
市面上都认为霸王的崛起是在成龙为其代言的2005年，但实情并非如此。此之前的长达十年里，霸王一直在产品质量和渠道建设上下功夫。在决定请成龙代言前的2004年，霸王已经完成这样几件事：*，成为中药洗发市场*，积累了优秀的产品口碑。第二，渠道建设成体系，以保证在强势广告拉动下，店面展示和渠道铺货能够应付自如。第三，数年利润积累已经有了足够资金，支付成龙数千万的代言费，以及总计上亿的广告和推广费用。
万玉华说：“很多人都以为霸王的成功就是靠成龙大哥的广告，当然错了。请明显代言的太多了，有多少像霸王这样成功。我们在产品品质和内部管理上的多年积累，外面人看不见。”
志高空调的节电效率在所有品牌当中处于**。在2009年7月广东大学城的现场招标中，志高空调就是依靠这一核心指标轻松击败了包括格力和美的在内的所有对手。但志高空调在此前的广告预算连格力和美的的零头都不到，其知名度甚至还不如销量不如自己的奥克斯、TCL。
李兴浩的道理是：“它们（是格力和美的）是国民党装备，飞机加大炮，我是共产党装备，小米加步枪。但共产党为什么能打跑国民党？因为老百姓说我好，老百姓知道我，跟我有实惠。就算美国人（比喻强势的广告轰炸）说你好也没用，你抢不走我的用户。”“维也纳酒店集团也是如此。从1997年到2006年10年间，维也纳完全依靠自有利润作为投入。在2006年以16家连锁店成为深圳酒店业老大，直到今天，这个地位也没有被“VC创造的奇迹”如家所取代。其特别之处在于，维也纳实现了“五星级享受，两星级收费”的定位，圈定了主流的商务人群。“什么是最有效的广告？”黄德满说：“品质。品质自己会说话”。
志高和维也纳也跟霸王相似，准备在依靠产品品质奠定细分市场*地位之后，做大营销、迅速扩张规模。这就是志高在2009年上市，维也纳在2007年和2009年两次引入PE的原因。
先产品后营销的策略与VC的性质相悖。VC需要明确的销量、用户、市场份额的提升等“量化”的指标，而产品的完善往往不可预期，接受用户反馈而不断改进是一个长期过程，也不能用钱硬生生“砸”出来。这是有着明确的退出时间表的VC所不能等待的。
李彦宏说：我还需要300万美元，2年时间，才能做出*的中文搜索引擎。
VC说：那我再给你1000万美元，半年时间，行不行？
李彦宏说：不行。时间是做产品的瓶颈，就算一亿美元也做不出来。必须2年。
……
当然，就算李彦宏也没能做出*的中文搜索引擎。在百度经历2008年的诚信危机时，很多人叹息：李彦宏受到资本的压力太大了，勉为其难，涸泽而渔。
一股独大，家天下
在靠自我积累滚动发展而实现细分行业*之前，创始人没有向谁分享自己的股份，没有稀释自己的话语权和控制力。一点都没有
几乎没有例外，我们采访的五家骆驼公司里，在上市或者引入PE之前，创始人占有的股份都是100%。也就是在“靠自我积累滚动发展而实现细分行业*”之前，创始人没有向谁分享自己的股份，没有稀释自己的话语权和控制力。一点都没有。
股份就是个表面现象，背后的实质其实就是控制力。如果有谁牛到非要老板给股份才会留下来，就已经表示老板没有*的控制力了。即使有这样一天，估计骆驼公司的老板也会潇洒一句话：那请你快点走。
根据我们的近距离采访和体验，把这些公司形容为“家天下”并不夸张。当然，首先声明一句：”家天下”在这里不是贬义，而是褒义：*，创始人有控制力，公司执行力强。第二，员工有敬畏心、有归属感。
在霸王，董事长陈起源和CEO万玉华是两个创始人，也是夫妻俩。上市前，两个人的股份分别是51%和49%。据说在很多公开活动的场合，他们的宝贝儿子都会被请出来亮相。相关事实是，在霸王的中高层中，一度有陈起源的弟弟和弟媳，以及万玉华的姐姐和侄女。另一个相关事实是，霸王一度没有副总裁的设置，万玉华以下就是总监。而精力充沛的万玉华对细节的殚精竭虑、事必躬亲，人尽皆知。
这样的公司，控制力会不强，执行力会不强，有人信吗？
在志高，李兴浩的办公室足足有一个篮球场那么大，一点不夸张，李兴浩如果急着从办公室的一头到另一头只能快步小跑，你信不信。而其他人的办公室，就相形见拙太多了。看看李兴浩那间宽敞明亮的办公室，你就会不自主的想：如果志高是一个王国，李兴浩就是那个国王，这间办公室就是代表国王权力的皇冠。一个下属从门口走到李兴浩办公桌前所需要的几十秒钟，足以让其敬畏感加速好几次，等走到办公桌前跟李兴浩四目相对时，正好到达顶峰。
下面人对李兴浩的归属感相当强。比如，在志高，工资最高的是李兴浩，每个月只有2万5，下面的人一级比一级低。据说在志高干了十年、手下十多号人的公关部长（相当于高级经理）月薪是1万。而且志高的奖金很低。这跟同行业的美的和格力比起来不在一个量级，美的方洪波和格力董明珠的收入，恐怕要抵志高几十个高管。
再比如，志高有很多所谓“自学成才”的人。他们出身贫寒，也就是个中专或者高中，但在志高找到了一片天地，在李兴浩的麾下安居乐业。之前他们可能很不得志，甚至流离失所，但有一天加入了志高，白天勤苦干活，晚上老婆孩子热炕头；过年还会在志高联欢会上对几万同仁表现才艺。对于这样的人，志高就是家，李兴浩就是再生父母。可想而知，他们*是卖命的，较真的。对这个公司是热爱的，对老大是敬畏的。
这也能解释为什么志高工资相对*但反而员工流失率也*。那些想拿高工资的人必定早就离李兴浩而去，李兴浩表示的很清楚：我就是这个作风。所以留下来的都不会轻易走，都认同李兴浩的为人。
维亚纳也有相似的情况。黄德满手下很多干将，都是出身微寒，比如当兵转业的，但由于勤奋吃苦，在维也纳一呆就是十来年。酒店服务员重在细节，憨厚踏实的人要比满脑袋主意的人好用。黄德满很懂得用这样的人，这样的人对老大有感恩之心。黄德满说，一定要保证自己的股份在50%以上，即使上市以后也必须这样。据说维也纳给注资方软银签订了对赌协议，但黄德满要求，即使维也纳输了，软银也最多只能多拿3个百分点。“不能像蒙牛那样，公司最后变成别人的了，这个不行”。
当然，最后补充一句，这样的心态跟VC又是背道而驰。VC一进来就要创始人先划出一个股权池，这个池子里的股份也许占公司总股份的10-20%，是给后来的经理人的。你觉得万玉华或者李兴浩这样的“一家之长”会答应吗？就算是不那么霸道的黄德满、孙德良（网盛科技创始人）、冯军（爱国者创始人）这些人，VC跟你讲要分权、要制衡、不要总想着一个人玩到天长地久，你觉得这些花了十多年一把屎一把尿才把企业做大的苦命汉子，会认为这样的调调很有道理吗？即使有其道理，他们又真的敢于去尝试吗？他们有太多的人生经历，足以能够为自己做主。
为的是理想，不是数字
如果VC也用这个标准去投资，只有两种可能：要么VC早绝种了，要么南北极的冰川早就停止融化了。
理想这个词，很重，往往不被常人当真。说说可以，一遇到利益，理想都为现实让路。如果你在书上读到，或者在电视上看到某某老板说“我们的使命就是让这个世界更美好”的时候，大概鼻子里会有些不忿的气体。
但是，当李兴浩就坐在不到半米的桌子前面，红着脸、瞪着眼、扯着脖子、拍着桌子、用带着80%粤语基因的普通话一字一字叫喊出“志高创立*天定下的使命，就是让这个世界变得更美好”的时候，我们确实心情起伏。也许是我们不经世事，也许是李兴浩的气场太强，我们自觉很光荣的承认：我们确实相信他说的每一个字。
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