中企并购之路并非一马平川：远远不是价钱那点事儿

　　中国企业很少考虑过，保留被并购公司的管理文化和人才以及现有制度。倘若不停地修改，就会遇到很大风险，因为很有可能将对方的长处切掉。

　　一般来看，企业进行海外并的目的有以下几个：*，把并购物件的技术拿回来;第二，拓展海外市场;第三，建立良好的国际品牌形象。中国企业一般都希望通过并购获取国际企业的管理经验和技术。但另一方面，以低成本为竞争利器的中国企业,通常会通过降低成本来改进被收购企业的盈利状况。殊不知，有时候‘学先进管理经验’和‘降低成本’这两者之间是有矛盾的。中国企业要学习的管理模式，可能就是中国企业打败跨国公司的根源。

　　我们认为，中国企业要成功地走出去，价钱必然是一个核心考虑要素，但还有其他四个方面需要慎重考虑。

　　*，看清楚战略，同时问自己为什么要做这个并购?这个业务是不是一个全球性的业务?联想计算机并购IBM Thinkpad其实有自己的道理。因为一台计算机在中国可能有一些软件是比较本土化的，但在计算机板、芯片方面联想并没有竞争力。因此，企业需要问自己：你的战略是什么?你的业务是什么?这个并购可以帮助你在业务的发展起到什么作用?

　　第二，“熟能生巧”。我们发现，在过去的几年里并购次数越多、回报就越高。

　　第三，不要“蛇吞象”。

　　第四，学会考虑并购物件的价值。一般来看，我们会思考，并购回来的企业，如果我什么也不做，他的价值是多少?或者，我可以做某些方面的改进，要么做全方位的改变，要么做某一些方面的改变，目的是将这个企业做好一点。最后，要思考，双方有多少的协同效应?比如说拿我的产品到欧洲去卖，我拿欧洲的产品到中国的市场去卖，可以增长的销售是多少?我们的利润可以增长多少?还有怎么用多一些的债务把整个并购去反面融资?增加一些价值。

　　第五，并购之后的运营和整合。如何把两个公司合在一起创造价值?怎么磨合业务流程?这点非常重要，因为中国的企业大部分是一个人说的算，要企业家放手、放权是很难的事情。其次，中国公司的管理流程一般比较简单，而欧洲公司、美洲公司的管理和决策的流程比较复杂。所以，在这方面，中国企业遇到外国企业，如果不是他保留着原有的一批人才和原来有的管理流程，就会出现一碰就死，一管就漏的情况。所以，海外并购，不单关乎价钱，如果管理流程不到，并购的成功的机率不会很高。

　　因此，国际化是中国企业发展的历史必经过程,也无法越过的一页。我们有成功，可以从中获取经验，但失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱*”的资本自傲论，另一方面需要汲取教训，以获得更多能力与筹码。

　　作者：梁霭中先生是贝恩公司全球合伙人、大中华区兼并收购业务主管

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