PPLive姚欣:我的五次融资经历 第一笔投资来的突然

2011-11-02 13:51 · 创业家  王冀   
   
我2004年在校园里开始创业,最早是三个创始人,除了我之外,一个是原先在某公司工作的技术经理,当时是我的老板,另一个是跟我有忘年交的民营企业家,也是我早期资金的提供者。

  我2004年在校园里开始创业,最早是三个创始人,除了我之外,一个是原先在某公司工作的技术经理,当时是我的老板,另一个是跟我有忘年交的民营企业家,也是我早期资金的提供者。

  创业4个月之后,我莫名其妙地拿到了来自软银的第一笔投资。投资的原因很简单,因为我们技术创新,是最早开发B2B的直播和点播技术的。见投资人的时候,他说“你们估值多少?”我不知道什么是估值,于是就假设我们三个创始人都工作,一年能拿多少年薪,按一个人20万-30万元算,三个人100万元得了。于是,我们的第一次估值就是100万人民币,融资后我们占49%的股份。

  我当时觉得融资很简单,拿了笔钱,就该敲锣打鼓了,连投资账号都不知道是怎么回事,签了协议就跑,回来继续做开发。后来发现有问题了,跟大家一聊,才知道天使投资拿20%股权就不错了。

  2005年9月,一位如日中天的互联网大佬找我说,“我觉得你们做得不错,但是听说你们第一轮稀释得不少,你在那个公司逐渐退出,不要做了,拿了技术出来,我给你的投资5倍以上,至少100万美金,我最多占你25%,把你拉出来。”我这才意识到了现实生活的残酷,知道自己卖了廉价。别人开一个非常高的价,是不是心动?会心动。我回去想了很长时间,而且还不能跟太多人讲,只能自己去想,很挣扎。那时候考虑再三,后来专程到北京拒绝了那个大佬,因为我觉得创业失败没关系,最关键的是信誉,我必须做一个品德高尚的人,最后做了这样的选择。

  创业一年后,PPLive初步实现了营收平衡。我当时在武汉发展,又是校园创业,觉得还不错,但最后悔的事情就是拿了融资,一旦拿到了,就绑上了定时炸弹。我一开始创业不是为了商业和上市,就是喜欢改变周围人的生活,成就感才是真正激励我的。当时我特别排斥商业化,觉得提供技术已经蛮好的,保持单纯的技术模式,但随着投资的注入,企业也进行了一系列的调整。

  2005年,我觉得公司能活下来,但是不足以发展。于是,从2006年开始,PPLive进入了一个逐步转型的过程,从技术型性公司向互联网的运营公司转型,把提供技术解决方案的平台剥离出去,专注做PPLive网络电视服务。

  2006年,用户数开始高速增长,我们也在2006年年初的时候进行了一轮500万美金的融资,随后公司也搬到了上海。2007年年初,我们拿到了另外一轮融资,由德丰杰、百度,蓝驰联合投资2100万美金。

  从那时起一直到2008年,我们的用户都在快速增长,从千万量级累积到上亿的规模,每天的用户数从早期的不到100万,迅速扩充到超过1000万。我觉得如果按照互联网视频公司这条路走下去,可能2010年或2011年就上市了,但没想到中间发生了许多不可预料的事件,给了我们几重打击。

  首先是5·12汶川大地震,所有的视频服务基本上停了一个月,不做任何娱乐服务,全面做抗震报道,商业模式的运转出现问题。第二个打击是奥运会,奥运会让整个视频行业第一次领略了什么是媒体的力量,集体被CCTV打劫了一把,它拿到了版权。如果我们最早去找国际奥委会,大概150万美金可以拿到全部版权,而且是独家的。但是CCTV最后卖给每一家的价值是2000万人民币,相当于400万美金。当时我们的竞争对手拿了,我想没有差异化之前首先要做同质化,于是咬牙也拿了下来,但是卖掉的广告非常少,大概只有400万-500万人民币,等于80%的钱砸进去了。有几家视频企业没有下血本砸钱,半年之后就掉到第二、第三之后了。我如果当时不买,基本上就准备关门了。

  第三个打击是经济危机。2008年的4~6月,视频行业里的优酷拿了4000万美金,土豆网拿了6000万美金。我们2008年没有启动第三轮融资,这个融资拖了很长时间,因为碰到奥运会,想先把公司的内部业务做好。9月份奥运会结束后,我去美国硅谷推进融资的事,去之前所住酒店对面有一家华盛顿互动银行,回来的时候,发现航班报纸上说这家银行面临破产。我当时觉得有点危险,但还不知道经济危机会影响到中国。

  一个月内,经济危机让视频行业彻底从热点降到了冰点。我当时跑到美国忽悠融资,准备了三套方案,三个不同的报价,拿到了三份融资议价书。一个月后,有的投资方主动要求停止投资活动,有的甚至已经到了不行的地步,整个行业的融资窗口被关闭。

  有的投资方内部提了一个要求,必须把手上的项目砍掉50%以上。我记得当时硅谷里流传着一个红杉资本给所有企业做的PPT,最后一句话:“谁是你的老大?”后面四个字:“现金为王”。当时我们投资方之一的德丰杰投资了多家视频网站,除了PPLive之外,还有UUC(悠视)和酷6,最后三家里只能保留一个。结果,2009年酷6卖给了盛大,4000万美金不到,这是非常残酷的过程。这让我再次刻苦铭心地意识到,投资人是锦上添花的,一定要在有钱的时候融钱,如果缺钱去融钱,就会失去融资的价格。

  在海外,大家更崇尚轻资产。有富裕的现金流再去融资,这也是创业的过程中所需要的。2008年年底全公司召开年会,我给团队放了一段视频,是当年最热播的《士兵突击》,引用许三多说的“不抛弃,不放弃”。经济危机其实是杀死竞争对手的最好机会,因为这个时间你不可能干太多事情,只能选择一个事情,就会跟竞争对手产生差异化。我们从2008年到2009年,就是在打造差异化的竞争。我们认为这个行业要发展,不能仅仅靠流量生存,真正需要打造一个媒体,因为只有媒体才有广告溢价,媒体的公信力传播到商品上,这是销售的无形价值,这个价值才能打败竞争对手。

  后来在2009年,也是因为机缘巧合,上海市政府的上海科投成为了我们两个战略伙伴之一(另一个是百度),是很小的股东,但给了我们很多政策支持,渡过了2009年的经济危机。我们2009年完成了第四轮融资,金额在1400万美金左右,一直熬到去年年底。

  去年下半年,我们在不断进行融资计划,并且在做“双售股”,因为我经历了2008年的经济危机,不能等到缺钱时融资,一定要未雨绸缪。我一方面融资,一方面结合当时的股市状态准备上市。去年年底的纳斯达克疯狂追捧中国概念,我们看到蓝汛上市后表现不错,当当网优酷网也在做上市准备,于是决定当时的第一选择是进行私募,如果私募不成就选择IPO,这样双重准备之下我们才会跟投资人有一个比较好的谈判形势。

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