新文创：大文化产业里，流量变现至关重要

　　由清科集团、投资界、新芽主办的2018中国创业武林大会于2018年9月18-20日在北京香格里拉大酒店举行。本届大会设立包括人工智能、企业服务、高端制造、新零售、泛娱乐、金融科技、医疗科技与器械等在内的16场行业视听风暴，横跨3大热门领域、万家精品项目以及百余家参评机构与行业媒体的强力支持下，汇集各领域*的知名投资人和创业者进行一年一度行业的灵思碰撞。

　　此外，国内首家投资维度的企业评选——V50风云榜、新芽榜也将现场决出年度榜单。该榜单已陪伴创业者十三年，被誉为“行业投资风向标”。

　　现场，辰海资本合伙人陈悦天、悦跑圈联合创始人兼CEO梁峰、昆仑决COO潘杨、君联资本董事总经理邵振兴、超级猩猩创始人兼CEO跳跳（刘舒婷）、七幕人生CEO杨嘉敏围绕《机遇与挑战并存，新文创的独特魅力》这一议题进行了深入探讨，华盖资本、文化基金主管合伙人陈春柳主持了这场对话。以下为对话精华：

　　陈春柳：谢谢清科请我们到这儿来，又跟一些老朋友和新朋友聚在一起了。今天也很荣幸参加我们武林大会，能跟我们在座的几位嘉宾一起，再探讨一下文化体育这个产业目前投资和创业，及发展情况和我们现在整个创业者在这个领域正在做一些什么样的事情。先请今天来的各位嘉宾先用一分钟的时间，简单介绍一下自己。

　　陈悦天：谢谢主办方，我是辰海资本合伙人陈悦天。辰海资本是关注于早期文娱和消费领域的风险基金，我们从2015年开始至今投了可能快五十多个项目，其中一半以上在文娱领域。我自己个人因为兴趣爱好的原因，所以比较偏好动漫偶像和年轻人文化，今天很高兴有机会和大家交流，谢谢。

　　梁峰：大家好，我是悦跑圈创始人梁峰。我们做的是一款跑步软件，因为逻辑的原因做了很多线下服务的活动，做了体育服务的公司，跑步我们也在做服务，我们做B端的事情多一些。

　　潘杨：大家好，我是昆仑决的潘杨。昆仑决是世界格斗平台，我们创立四年多时间，在全球四十多个国家和地区做了一百多场比赛，相当于UFC十五年的积累。我们目前是用四种语言在全球八十多个国家播出，目前三亿多的收视人群，谢谢。

　　跳跳：大家好，我是超级猩猩的跳跳，做健身的。目前为止我们大概是在四个城市四十家门店，到今年春节应该是九个城市一百多个门店。目前我们做到坪效是中国的*。我们延展出了健身课程IP。

　　杨嘉敏：大家好，我是七幕人生的杨嘉敏。我们是专注版权的引进机构，我们引进了很多作品，介绍给中国的观众。目前为止我们已经走过了全国五十多个城市，累计五十多场的演出，我们延伸了像艺人经纪和少儿艺术培训的板块，大概是这样的情况。谢谢。

　　陈春柳：我是来自华盖资本的陈春柳，主管华盖资本的文化方向，这几年关注在文娱、体育，包括旅游，这两年更多关注在教育和新媒体知识付费这一块。

　　今天其实我也有很多问题想跟在座的创业者也好，投资人也好做一些探讨。今年整个环境大家都能深刻地感受到，相对比较冷的环境。

　　*个问题问一下悦天，你作为投资人今年的感受，觉得今年的工作量和前两年有没有什么区别，今年重点关注的行业有什么样的一些调整，有没有投项目？我们经常聚在一起说今年是不是投过项目，这个很关心，包括在看项目的数量，投项目的数量跟金额上，都跟前两年有没有什么变化？

　　陈悦天：因为我们二期辰海基金专注于文娱的基金是去年年初成立的，去年一年投了十五个案子，但是到今年年初的时候已经感觉到市场有点冷了，所以今年年初开年初规划会的时候，就说今年我们的速度可能得降下来。从今年年初到现在，正儿八经在我们这儿过会的项目，去年累计到现在完成投资的投了三个。优中选优，过程当中我有几个感触，因为我以前的工作主要就是做案子，现在在做一家自己机构，过程中募投管退每个环节都要接触。今年接触更多的是募资端，因为各种各样政策的原因，经济环境的原因，所以资金端一定是收紧的。然后我们辰海基金的领域政策面也有点收紧，是资金端和资产端两端都是收紧的状态，这样匹配出来的案件做成功的自然也就少了。

　　我们自6月份之后，看到有一些状态是觉得这是一些信号，我们可能觉得这正儿八经真叫寒冬。我们有两个案子，从四月份开始融资一直到上个月，算是将将好SPA要签了，这两个项目SPA要签了，最后没签字的朋友说我不投了，问他的理由说我们没钱，我说没钱可以早讲，不用SPA到你们手里没签说没钱，这个不是单例。6月份之后发现很多去年找我融资的案子，可能没融到，今年又来找我的时候，我的估值也不往上走了，你就按照上一轮投资人的价格进来给我撑一把，很多这样子的信号，感觉这个市场真的是非常冷。

　　陈春柳：悦天碰到的事情，在我们华盖也碰到同样的事情不少，我相信每个从投资机构的角度上，可能这种感受都比较深，而且碰到类似的情况都会比较多。最受关联的是我们的被投企业，是我们的创业企业，你们应该在这方面也有一些更多的感受。

　　在这种资本寒冬下，我也想问问在座几位创业者，你们的企业在今年这种环境下，你们的一些重点工作，今年有没有一些已经完成的或正在计划中的融资工作，也可以聊一聊，是不是已经感受到资本市场的压力，你们又是考虑如何应对。因为从投资人的角度我们在一起聊的时候，今年我们要把钱袋子捂的更紧一点，标准更高一点，为了让钱用的时间更长一点。同样对被投企业有要求，能拿到钱尽量的拿，已经拿到钱的谨慎的花，不要盲目的做以前的盲目扩张，我也想听听在座的几位可不可以分享一下。

　　开源节流，自我造血

　　梁峰：我们悦跑一开始一直把自己标榜是体育公司不是互联网公司，我们一年在市场营销跟推广上面花二十多万块钱。所以我们在这方面也没怎么花钱，我们去年是差一点盈利，差三百万盈利了，打平。今年估计会有个将近一千万的利润，我们有两个应对措施，我们早就觉得钱不太好，尤其体育的钱，从去年开始已经不太好融了。这二位融资比我们容易点，我们是挺艰难的，因为我们不是那么的好看或者性感那个产品

　　在那个基础之上，*，个我找了更好的财物总监进来帮我们管钱，创业者90%不懂理财和财物的，找了一个更好的管钱的人进来。

　　第二，尽量的多赚钱，找有盈利的项目我们做，以前打平我们都会做的现在停掉，只做能赚钱的项目。

　　第三，都是B端的项目，现在放掉C端的项目，B端的项目稍微慢一点，但是一个项目有稳定的收入和利润，一旦做好了以后可复制性特别强，我们现在基本上把跑步的服务都拿下来跟这个有大关系，用这种方式不是说缓冲。

　　陈春柳：慢慢有自我造血能力非常棒。

　　潘杨：资本寒冬我感触非常深。我们公司有咖啡厅，一线二线的基金都来七七八八喝过我们的咖啡，今年人明显变少了。另外我们再拿到B+轮之后，后面所有的类似项目全都没有拿到过一分钱的融资，我们也比较幸运。刚才这边说的我们也是同样的感触，我觉得自我造血是最重要的。我们今年也做了很多的尝试，一方面我们以前是一个中心化的产品，做一场比赛几百人的团队来回飞，单场是耗费七百到一千万。我们打造IP过程中，可能一年做二、三十场算高频，但是对于互联网用户来说，不是每天一场的时候依然不算高频，我们做了联盟式的尝试，像*荣耀一样。我们做了俱乐部合伙人的联赛，我们只是出标准和系统，出品牌，他们做整个的赛事运营。这样的话，一方面我们可以一年做到三百多场比赛，就这一项上做三百多场比赛；另一方面我们的成本会急剧降低，并且市场的占有率会急剧的上升，这是我们做的尝试。

　　另外我们会跟成熟的商业模式做对接，比如红树林集团，它是在很多地方有旅游目的地项目落地，但是它缺少产品，我们把内容输出进去，他们给我们相关的费用，这样的尝试我们今年做的更多。一些突破性的不那么明确的我们现在是暂停的。

　　跳跳：超级猩猩也感觉到寒冬了，但是跟融资没什么关系。因为我们这家公司四年前创立的时候就是特别穷，不被看好的公司，因为做线下业务。其实你会发现投融资比较热的时候，大家喜欢投快的项目，所以我们是干了四年的慢活。因为我觉得无非就是先做规模还是先赚钱，因为超级猩猩*天就是一家店一家店开始赚钱的，我们的生意一开始离钱比较近。现在为什么我也感觉到寒冬了呢？明显发现以前同行烧的比较猛的都不烧了，我们拿线下的商业项目，以北京为例，我们现在算是评效是*的，以前同行是两倍价格抢场地，今年不抢了。我感谢红杉，C轮是红杉和华人文化做的，他们非要投两倍，我们要一半的钱。我觉得在整个资本和房地产下行的时候，我想2019年是超级猩猩很好的一次机会，我们的现金流和营业额还不错，我们在近期应该会有新的一轮，明年是一个盆地，可能有一些机会的比较好的点。

　　杨嘉敏：我们还比较幸运，因为刚刚在茶歇的时候也在聊，其实我们在今年三月底刚刚完成了阿里，老虎跟投的B+轮，在整个市场下行之前做了资金上的储备，这是一方面。

　　另一方面我非常同意前面几位说的，说白了就是开源节流。其实开源来讲，我们今年也做了一些新的尝试，因为会发现我们的剧目大部分的观众都是家庭观众，就是家长带着孩子来看我们的剧。今年做了尝试从家庭观众里面去获取一些我们少儿培训的用户，发现转化效率比我们想象的要高。我们今年用了大概十场线下音乐之声的演出，就转化了三百个夏令营的孩子，这是什么概念呢？我们其实十场演出差不多收入就在三四百万，三百多个孩子夏令营也是三四百万，在原有演出的基础上做了一个增加，获客成本没有增加，全部都从你的剧场过来，这个是我们今年在做的一个新的尝试。包括夏令营结束之后我们还可以再做游学营，更高客单价的产品，这是从开源的角度发现了一些机会，我们组建了少儿培训的事业部，把线下演出聚拢的观众群进一步去做二次变现。

　　还有从精细化运营这块今年做了很多的尝试，因为演出这个事情本身就是一个非常重运营的事情，随着我们的规模扩大，我原来可能一年就二十场演出，跟我现在一千场演出，或者将来有更多场演出之后，其实你一场演出能够通过运营节省一万的成本，精细化运营对我们来说非常关键。我觉得从自身造血来讲，就是去开拓新的业务收入来源，以及不断地优化你目前在规模化过程当中，怎么样能够去进一步梳理你的成本结构，让这个成本结构更趋于合理和优化，这是今年做的比较多的思考。

　　陈春柳：我发现今天清科请来的几位创始人团队企业都是非常优质的，说白了就是*不差钱，第二自己的造血能力已经非常强了。所以今天才能坐在这里跟大家分享他们比较成功的好经验，分享给创业者。邵总来晚了，我们从投资人的角度投文化体育这个产业，其实这个方向上的企业很多时候会面临着变现也好，业绩的持续性增长也好，其实是他们一直被资本市场嫌弃也好，还有包括创业者自己要面临挑战也好，这是一个*的问题和原因。那您从投资人的角度，在您选择从今年，在大的环境下您选择这个企业标准的情况，您怎么看待他们在业绩的持续性增长也好，或者说变现的能力上也好，你是按照什么样的标准看这个企业，或者说已经投过的企业里面这方面他们有什么样的成功好的经验可以分享。

　　邵振兴：首先非常抱歉，今天为什么要来呢？觉得还是要感受一下市场的氛围。因为的确很久没有参加过这种活动了，上一次应该是两三年前，还是在清科。看了一下，感受现在是市场还没有到最冷的时候，我也不知道会不会到最冷的时候，因为今天的会场没有坐满，基本上最冷的时候大家就真的闲的没事干就都来了。基本上可以这样去判断。因为市场热的时候大家都很忙，很忙的时候其实并没有时间来听我们说。我为什么迟到呢，非常抱歉，刚好中午约了个会在东边，没想到中午的路况这么差，其实也表明了现在我们的确没有闲着，也还是在不断地追逐一些项目。

　　其实不仅仅是今年，其实我们在去年二期的文体基金刚刚设立的时候，当时就探讨过未来的策略和接下来究竟应该怎么去投。因为之前我们做了应该说比较完整的布局，接下来其实我们更多的会。首先还是以内容为核心，内容上我们会把视频作为一个继续关注的重点，但视频会包含线上和线下的很多形态。那在视频这个领域，尤其是长视频的话，我们会更加看中头部的团队，就是真正有制作能力的团队，这些人其实我们接触了一些下来以后，发现其实他们并没有受到所谓的市场或者说大的环境影响，因为他的产能本来就是比较紧张的。到今天为止，他永远都做不过来，他去选择项目，而不是项目选择他。所以这种情况下，他们对自己的增长也好，或者说现金流也好，可能就不会是那么的紧张或者说特别关注。当然也需要去重视了。

　　回过头来，其实我刚刚周末上了两天课，特别受感触，我觉得跟嘉敏的感觉挺像的。我们其实是四天课叫公司金融，公司金融其实核心讲的就是你有没有创造现金的能力，有没有创造企业价值的能力，最终回过头来你用什么样的财物指标去衡量和评价。所以我觉得不光是比较成熟的公司，其实早期公司也需要建立这样的理念和意识。一个肯定是经营毫无疑问，这是你业务的本质。在此基础之上，真的是需要有一套财物的体系。所谓的财物不光是说在成本的角度，还是说在你整个公司财物结构的角度，其实都需要慢慢的去培养这种意识和这种习惯。

　　归根到底，不管是新经济还是传统行业，看企业价值无非就是两个方式，一个叫MVA，一个叫EVA，要么市场价值得到提升，要么经济价值得到提升，没有第三种。当然市场价值的话，在一级市场融到下一轮，我账面有很大的上升，貌似也算，但在二级市场面前肯定是要打折的，而且有些时候还会很深。所以创业者也好，投资者也好，要更清醒一点，这个估值就是用了多大的代价融了多少钱回来，并不意味着我们就等于它。所以这个其实还是要提醒大家，就是说不要被融到多少钱，我的估值到多少冲昏了头脑，还是要回过头来关注企业的什么东西，具体的肯定是运营了，如果说用什么东西来衡量你运营的结果，那就是财物的指标。

　　陈春柳：谢谢邵总，邵总其实讲了两点，一个是市场价值，一个是经济价值。这两点我们从投资的角度评估企业无非就是这两个维度，其实市场价值现在虽然都体现在估值上，但其实从我们的角度，我们经常会碰到创业者到我们这来融资说，我上一轮是多少，不能低于上一轮。经历了一年我们一定要长出一倍的东西，听到这样的信息哭笑不得，最后跟创始人讲你上一轮估值对我们来说没有任何的参考，我们更多看中的是你现在的指标，运营指标和财物指标，最终体现的是你用什么样的数据呈现你的盈利能力，这个还是最关键的指标。所以所有的创业者在你们去做自己的公司也好，去跟投资人谈也好，真的要拿出最真实的数据和能力，才能有比较好的一个结果。我觉得其实就是你的重点是要花在这方面的。

　　下一个问题其实我想探讨现在整个互联网和线下的实体体验结合，其实是未来近几年的主流趋势。线上线下结合，那我也想说，这已经成为现在整个资本市场在看线上线下的这样一些标地的主流的特别热门的话题，我也想问一下在座的几位嘉宾，无论是你自己投资的企业也好，还是你现在所创立的企业也好，你们在线上线下结合这方面，这两年做过什么样的尝试，或者有什么样的一些比较好的成功经验可以拿出来做一些分享，我们也可以聊一聊在这方面。一个是互联网和线下的实体做结合的方向上，您是否做过一些尝试。悦天。

　　线上流量，线下变现

　　陈悦天：大概讲几个案例，是在我之前职业生涯当中参与过的。它一直在网上直播，年度总选举活动也是上电视台，然后同时也上各种各样的视频网站。但是它因为粉丝群体消费肯定还是基于线下的一些东西，线下的工业本身是卖钱卖门票的，线下有衍生品的消费，一年一度有总选举的投票，这种是线下和线上结合在一起的模式。在辰海这边，我们做过另外两个尝试，就是我觉得2018年我们之前，因为我们几个人投过一些综艺公司，我自己以前投了奇葩说，像王伟之前投横顿，也是投综艺公司，我们以前也去看项目。去年年中我们投了一家创客星球，他们是专门做机器人格斗综艺的，在美国以前有很热的，就是机器人车轮还有大锤各种各样打来打去的节目。

　　这种节目中学男生特别爱看，看起来比较刺激，又有科技感。所以今年两个视频网站，爱奇艺和优酷分别做了一个，优酷的《这就是铁甲》就是我们投的公司做的。我们今年关于综艺节目有一个很重要的想法，综艺节目是达成传播的，如果综艺节目*自己有IP，有了IP的话就可以收到广告费的分成，而不光光是制作费的毛利，这样分成高一点。这样还不够，希望通过大的视频网站或者是电视台的头部综艺节目，能够把后面的一条产业链带起来。

　　比如说今年也有其他的例子，今年有两个街舞的节目把后端的街舞带起来了，偶像的综艺把偶像带起来了，今年大家不太关注机器人也被带起来了一些。现在他不光做线上的节目，在线下做了一个KOB机器人线下比赛，搞全国性的巡回赛事，现在已经搞了北京和成都两站了。线下聚集了大量的对于机器人格斗爱好的粉丝，那他就创造了商业模式说，*我线下有这种比赛，我可以卖它的转播权。接下来，线下的比赛粉丝来了以后，卖他们门票去近距离的看，他们都是关注机器人格斗的粉丝，他们对于机器人产品是有消费欲望和能力的。首先这个东西作为渠道卖其他品牌的东西，未来可能卖创客星球自己品牌的产品，现在已经有了两款机器人在线下的场景售卖，后端在拓展更多可能的商业模式，不管是线下消费还是商品，前端通过一个头部的IP进行传播。其实这种商业模式在日本和中国都有，很简单，日本的万代动画片播的是高达，卖的是玩具。这种模式其实是之前成立过的，只不过现在通过互联网生态的方式去做。

　　另外一个我前面讲到的街舞产业链被两个街舞节目带起来之后，我们投了上海一个舞蹈团体，舞蹈跳有名了开始做线下的培训，他们基本上开了二十几家店，前端可能艺人经济上头部的节目把品牌撑起来，接下来线下做培训机构连锁化的服务，这个模式其实是在日本也是有的。日本有一个清二事务所，他底下很大的业务就是做声优培训的，这是我们看到的线上线下结合的机会。

　　陈春柳：线上更多的是获取流量和打造IP场景，线下更多的是深度流量转化和变现的场景，还有更多方式的一些探索。

　　梁峰：应该说十五年前我就在说，体育是线下重体验的东西，不是线上的东西，那个时候大家说我傻子，也不会说。所以很多人看不起，觉得我是胡说八道。现在看大家开始说体育要重感受重线下了，好多人烧掉了很多冤枉钱。我自己是个体育爱好者，我还是比较注重感受，去晒个马甲线去获得用户不真实，这是我自己的理解，可能很片面和*。悦跑圈一开始就是线下和线上结合的公司，我们最早把马拉松搬到了线上，我们又把线上马拉松搬到了线下。我们做了智能跑道，现在我们中国有六条智能跑道了，广州的松吴岛，我们都铺了跑道。我们一直觉得一定要把用户拉到线下跑，只有跑起来才会有消费，经济效益和感受才会出来，才会持久的留在这里。这是*个我们做的东西。

　　第二个我们不断地在合作赛事，我们从五公里到四十公里越野赛，现在手上有四十多场，跟我们合作的赛事中国田协的备案记录是一千一百场，我们大概有一千两百多场跟我们合作的赛事。我一直觉得体育中国没有那么多人玩的时候，不如先服务好在玩体育的人，不要想着以为那种线上来的人能够留在这里真的跑起来，这还是件很难的事情，先服务好那些有运动欲望的人，这个市场足够大，足够我们认真去耕耘。

　　陈春柳：先把存量市场耕耘好，让他们有更多的服务跟体验的感受做消费，再让他们影响更多的人。

　　潘杨：我们做的是格斗产业，其实切入一个产业可能会有很多的角度，我们用的是传媒。这个跟创始团队的基因我觉得也直接的关系，我们都是做媒体的。但是他的短板就在于，我可能跟梁总不一样，他懂互联网，我们对互联网的技术是缺乏的。我们之前找的是执行团队，由我们告诉他该怎么做，但是互联网不是这么玩的，我们后来发现应该找合伙人团队，让他决定怎么玩线上的流量。我们作为节目在电视博主，我们做的IP好处在于省了很多宣推的费用，我们是做内容把握自己的平台。我们发现其实喜欢格斗的人人群还是有限的，怎么样才能让这个品牌更有价值，我们需要拥抱更多的人群，我们现在更多的高管团队来自BAT，他们有很多创新的玩法。现在宣推的团队全是90后和95后，在互联网中生长的团队，他们用的是更加互联网人群读取的方式。包括我们的商业合作，之前我们跟YY谈过一次合作，他们派出CEO跟我们对接，后来发现无疾而终，双方互相不能理解对话，各自在自己的领域讲。今年我们探讨了更多更好的玩法，我们因为有了好的互联网团队的人进来，他们可能能够在同一维度去探讨新的玩法，包括线上的赛事直播，并不是把电视的比赛在网上播，完全不是这样的。网络社交更喜欢看后台，哪个选手输了哭了，拳头上的一滴血滴到白毛巾，他们喜欢看这样的场景，而不是胜负的斗争。

　　另外我们发现更多人喜欢的不是体育，是运动，所以我未必看A赛，职业*的格斗赛，可是我会在健身房打一个拳，练一个跆拳，这类人群很多，我觉得互联网更多的是能给我们打开更多流量触达，我们C端消费者更多，我们后端的产业链包括培训，包括装备，包括游戏，包括竞猜，就会有更多的场景应用，这是我们的感受。

　　陈春柳：从内容创业切入领域其实提供了很好了经验教训，如何去拥抱互联网和与互联网结合，通过团队的接纳也好，团队的重新搭建也好，然后去用互联网的思维改造自己的内容也好，这其实是一个很好的一些经验可以分享给大家的，谢谢潘杨。

　　跳跳：超级猩猩一开始就是定位健身服务的，我跟梁峰认识四年了，应该知道我们是最固执的，一定要做线下体验服务的。有人劝我们做线上就投，做线下就不投，我们还是做了线下。我们有一个认知线上的视频再有趣也有趣不过爱奇艺里面的视频，社交的场景和在运动的过程中更好的意识到自我的存在，其实是人的一个核心诉求，就是底层需求希望被自己和他人认同，超级猩猩一直是在做线下的服务空间。互联网的基因，超级猩猩初期就有的。我们做线下服务的时候就会发现，你定义他是一个专业服务行业，赚钱是容易的，但是做大不容易。做大不容易我去理解，就是你的管理半径，这个公司能管到什么程度，自己会觉得很多的管理半径这个企业最后能高品质的管理多少员工和人员，你专业服务行业能管理的教练数量和保洁阿姨的数量，你的品牌能保持多大的规模。

　　这个公司有六个人的时候，有四个人是程序员是我们的合伙人，我们就在搭建一个系统，管理系统，我们对用户呈现的产品很简单，我们连APP都雪藏了。我们现在有几千个五百人的微信群，他们裂变出了很多SK2，他喜欢某个教练群，不喜欢哪个，这是很强的社交，拆不散。很多人模仿超级猩猩的模式开店，他们的价格是我们的一半，但是我们店约不到客的人不会去对面。

　　举个例子，我的门店里的猩猩管家是要会使用钉钉的，要自动和我们的系统同步，我从来不接收现金，我们现在已经开门店超过三家的城市，到底要开多少家店，下一个店开在哪里是数据系统开在哪里。以上海为例，徐家汇*家店开下去，数据曲线告诉我们说，方圆一公里开四家店。讲回来我觉得互联网是一个很好的工具，我们现在已经覆盖了四个城市了，我去出差基本上就是面试人，北京可能开一年的时间我都没有到北京来过，我们广州新城市已经开两个月了，我去都没去过一次，但是管理是正常的，为什么呢？我觉得互联网的工具帮助很多的企业在初期的时候，不会像很多的大企业大家有很多的工作习惯和工作方式，你让他们改变习惯是很大的事情。我们*天就习惯用钉钉，我们选址流程的分发，在肯德基做十六年开发的时候很震惊，为什么你们公司的选址那么快，我们大部分的时间沉淀在后台管理系统上。

　　我们的教练员情绪也比较少，教练员都像明星一样，很多人觉得教练很难管，可是我们会用系统的数据给教练一个算法，他可以用他过去三个月的表现，决定他未来三个月的课时费，他让我们的管理变得很轻。你会发现超级猩猩在坪效做高的基础上，我们的成本结构借助互联网发生了根本的变化，我们店只有教练费，猩猩管家的费用，租金，其他都没有了。这是互联网带给企业的机会。

　　杨嘉敏：我刚才听跳跳说的特别有感触，我还蛮惭愧的，因为我最早是在软银做移动互联网方面的投资，其实我出来之后，过去五年在做七幕人生，这件非常非常重的纯线下的事情。我其实坦白讲从去年年底到今年年初，我才意识到说我们要做很多的跟线上的结合，那里面其实有三个维度。*维度就是跳跳刚才说的，我觉得系统后台这件事情能解决很多公司运营效率的问题，你演出的场次一旦多了，你的后台这些要怎么管理什么样的制度，我们是去年开始全公司使用钉钉这个系统，发现还蛮好用的，能够解决一些原来要靠人解决的问题，能够去流程化、制度化一些原来靠人去解决的这样一些问题。所以这个是我觉得下面之后还想跟跳跳再请教一下，看看你们是怎么做的，对于我们这类重运营的行业非常有用。

　　第二个维度我觉得是从用户运营的角度，其实我们在过去的几年没有太意识到说我们的用户本身是有非常强的价值以及说有非常强的自传播性的。但是我们从去年年底开始，也把我们的一些观众通过微信群的方式运营，发现他们的复购率能够大大的提升，包括他们的再转介绍的程度能够大大的提升，因为我们以前没有做这些运营的时候会发现用户来了之后，他可能看完剧就走了，没有办法他们的能量发挥出来，这是第二个尝试。

　　第三个跟悦天说的非常一致，我们是纯线下的内部运营，如果我们能跟线下的综艺做结合，能够非常好的放大我们潜在的用户体量，这个不是我们能左右的，我们很难说自己拍一个综艺，这不是我们专场的领域。但是确实是从今年开始，我会发现可能综艺的平台慢慢看到了一些细分领域的潜在市场的机会。大家开始做街舞、机器人，其实今年包括湖南卫视，包括像爱奇艺、优酷，大家都开始研发一些音乐剧为主题的综艺节目。当他们开始做这种研发的时候，他们其实*个想到的是来找七幕聊一聊，看看我们能不能输送编剧、导演、艺人资源，我们会非常乐意做这件事情，我们非常清楚如果这件事情在某个平台上能够做成了，那他对于七幕的品牌放大效应和音乐剧产业的放大效应非常可观。

　　前面几位提到的三个维度，我们在七幕内部都有不同程度的尝试，很希望下来之后再跟大家请教怎么把它做的更好，谢谢。

　　邵振兴：这个话题挺好的，其实今天我们已经没有必要区分一家公司是互联网公司还是非互联网公司，在七八年前当时我们讲叫互联网对传统行业的渗透，后面叫互联网改造传统行业。到今天为止，其实已经实现真正的融合了，我个人认为。今年我们投资了一家公司，他们原来都是做媒体的，他们做网络综艺不是看到了今天视频平台的强势和主导地位，而是他们意识到或者说深刻地认识到互联网已经改变了行业格局，以及他们甚至形成结论。中国在过去十年已经没有超级偶像出现了，上一代就是他们推出来的像李宇春这样的。下一代超级偶像在哪是他们考虑的问题，形成的结论也是在意料之中的，下一代的超级偶像一定是从互联网出现的。

　　所以基于这个理念的话，他们其实也是想的特别清楚，在两年前就已经跳出来了，从传统的圈子里跳出来了，坚定来做新的事情，而且决心之大也是超乎我们的想象，真是跟传统行业决裂，告别过去。

　　网络综艺的确不是一个简单的把电视台综艺搬到线上的过程，其实从理念包括整个的制作过程，传播的方式，整个通过选修制造偶像的过程，跟线下是完全不一样的。而且他的效率或者说达到的势能也是完全不一样的。所以其实给我们的启发就是说，一方面首先用户都已经互联网化了，而且任何这种跟用户稍微深度一点的交互或者互动，都会起到你意想不到的这种效果。这是一个例子，其实现在大家关注比如说社交电商，这是另外一个例子。

　　过去大家叫五环外，五环外的用户过去的确离网络稍微有点远，但是当网络渗透到他们的生活中以后，稍微加一点社交的元素，他就可以创造出一个商业奇迹。所以我想说的是现在其实已经不是说我们去讨论互联网怎么去跟传统行业结合，或者说怎么去改造的问题了，其实今天大家都是需要，首先的确具有互联网的思维，其实我们在座不管是做内容还是商业，还是做线下的很多事情的时候，必须要跳出固有的框架，站在今天的背景下去考虑，考虑你的用户，考虑你的营销，考虑你的产品。很多东西都是已经完全不一样的。

　　陈春柳：谢谢邵总，今天我们前面从投资角度谈到了做投资这块对市场整个的感受，创业者从融资的角度，中间我们也谈到了在投的企业，或者我们自己的创业企业面临的一些发展中遇到的一些问题和挑战，我们又如何去应对。我们自己长期发展的策略，其实都已经谈到了。其实从产业的发展，对我们来说叫募投管退，对创业者来说从创业开始到发展，一旦我们进入资本市场做融资，要为投资人考虑退出。今年其实整个市场上从退出这一段来说，2018年也是蛮大的一个遭遇。尤其是在咱们大文化也好，或者说尤其咱们体育行业，我觉得不光是今年，可能是这几年都在退出上都是面临着比较大的挑战。这个问题就问在座的三位，悦天、邵总和潘杨总，其实昆仑决在这里面属于融下来在座估值已经最高的，我们也想聊一聊怎么看待被投企业在退出这块，未来是怎么样的想法和规划，你对被投企业退出这块你是怎么考虑的，包括昆仑决未来几年在资本市场上如何去走，有没有一些具体的规划？可不可以分享一下？

　　创造价值，争取1+1＞2

　　陈悦天：我先讲讲，这个问题其实不光我们内部讨论了，更重要的是周边朋友一直问我们。首先辰海是一家早期的机构，投的估值还算可以，过程当中如果真的公司发展得好的话，我们考虑在成长期的时候有一些老虎交易的时候，这是一点。第二点我们观察传媒的企业，所有的东西都建立在商业模式整个闭环能够跑通的环节下，包括刚才讲线下是卖产品还是卖服务，或者是以别的方式产生收入和利润，商业模式要跑通，过程当中*有老虎的机会，第二产业真正大的公司不光靠自己长的，过程当中自己内容公司要调整模式，从内容制造商调整到内容服务商，他变成平台公司的话，自然而然就能上市，过程当中还有别的，就是他的文娱每一个小的细分赛道的天花板还是有点低，所以过程当中要靠并购去把一些其他的业务并进来，或者说通过并购把自己卖了，这是第二点。

　　第三点是如果你成功转型为一家平台公司，可能你只要收入增长的好，利润不需要说很多很多。譬如说今年，因为我是以前一直做动漫相关的投资，B站到今天还是亏损的，但是他的收入增长是过快的，他的亏损比例也在不断地缩小，B站这样的公司在美股上面是四十亿美元的估值。成功转型为平台公司有自己的规划，把你的利润撑到很大，五到十亿人民币左右。过程当中我自己感觉文娱领域对比其他的TMT领域，企业发展当中商业模式要做很多次的微调，这是我最深刻的感受。

　　邵振兴：这个问题其实我觉得跟刚才讲的还是有很多关联，我觉得可能我们更应该把目光或者精力放在怎么去挖掘和提升企业价值上，其实只要一家企业你的价值能够显现出来，其实退出向来不是一个刻意为之的事情，包括像B站也好，像爱奇艺，像去年的悦闻，包括马上要上的TME。我特别欣赏我曾经投的一家企业的CEO他曾经说过一句话，他从来不会考虑去哪上市，等我具备去做这些事情的时候，会有无数的人跑过来帮助我，事实上这家公司他马上在未来两个月之内在香港上市。我想说的是这个事情的确是在投资人也好，或者是创业者也好，面前必须要面对的一个事情，但是我觉得可能应该更多的把着眼点放在怎么去创造价值上，或者说发现价值上。

　　当然也说一下退出的感觉，一个是国内的确现在市场不是很好，当然这个我觉得不仅仅是针对于我们这个行业，其他行业也一样，所以不会说因为文娱或者我们就比别人要更差，没有。市场还是一样的，一视同仁的，而且我个人认为监管对于我们这个行业是利大于弊的事情。

　　海外市场的话我觉得可能还是要看，一个是市场的喜好，以及大家所处的状态是不是准备好，如果准备好该去尝试就应该做，没有必要去犹豫去哪不去哪的问题。

　　未来我觉得应该大家会越来越开放的去考虑另外一种方式，并购或者整合或者重组，其实我觉得也是一个不错的路径。当然对于投资人来讲，不管通过什么方式只要能够变现就是可以的。但是从创业者的角度来讲，的确未来这个也是摆在我们面前去认真思考的命题，其实有时候如果1+1能够大于2，我们为什么不去尝试呢？

　　陈春柳：这个我也特别赞同悦天和邵总的观点，其实文化企业大部分可能在座几位创业者最终能找到资本市场，在我看来大部分的文化企业从创业初期，其实是做了一件小而美的事情，而且本身这个文化产业就有很多东西是很细分的，因为他更偏个性化的东西，所以他必定是走的细分领域，在小而美的领域能做到他自己的价值。最终因为规模的原因很难走到资本市场，所以我认为在整个大的文化产业里面，并购整合肯定是一个*的趋势和*的事沿，都会在并购整合里面出现。这也是我们比较期待的，未来在整个文化里面会有很多整合的事情会出现，也希望很多创始人把这个心态放好，有这样一个开放的心态去面临这样一些整合，去最后实现一些1+1大于2的效果。

　　最后请潘杨总讲讲您这边从具体的方面怎么考虑退出的想法。

　　潘杨：在这几年过程中其实经常会有资方或者有别的项目方过来跟我们谈打包上市的事情，我们一直觉得上市并不是企业的终点，它只是一个过程，因为资方是北极光等等，他们给了我们足够的耐心，每个月给我们开一次月度会，真的注入了很多资源，这个是我们比较幸运的地方。从开始创立到现在创业模式真的发生演进，这就是我们所说的迭代，我们一年想把十二场比赛做完已经很了不起了，但是在不断地扩展，其实有一个词叫临界，其实未来的行业没有什么边界，我们说我们是体育、文化、商业这个东西没有什么界限。现在做的更多的产品针对白领女性的健身游、塑性游，泰国的。包括跟江南文旅合作的落地的赛秀，不断地做这种尝试，我们已经不再是一个传统的体育公司或者文化公司的概念了，所以我认为未来留给我们的机会还是有很大，我们也会做更多的尝试，我们会做好准备，目前想的是港股，但是资本市场也在不断地变化，我们自己做好准备，随时有机会再做相应的调整。

　　陈春柳：我们认为文化是一个包容性和跨界能力非常强的，它是有很强的元素和能力在这儿的。所以我也认为刚才提到了这种并购整合，无论是传统行业还是其他的跨界行业，能在文化领域选择一些标地做并购，其实文化很多企业，包括体育行业也好，有文化元素的企业也好，都可以跨界整合其他的领域，这也是整个文化产业魅力所在，感谢各位嘉宾。谢谢。

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