*专访贾跃亭：乐视融资能力弱，要不惜一切代价找到资本高手（附2万字访谈实录全文）

　　腾讯科技：如果乐视烧钱速度放慢的话，您会担心对它的增长速度会有很大的下降趋势吗？因为可能手机价格就变高了，肯定整体会影响出货量，你会担心跌的过快吗？

　　贾跃亭：会有影响，但绝不会有大影响。这次调整我们绝不仅仅是节奏放慢和策略调整，我们不那么烧钱了，但是更重要的是要组织调整。组织调整涉及到很多方面，其中一个是销售组织的大变革，销售组织变革背后是销售模式的变革，我们相信在电视上取得的巨大成功*能复制到手机上，现在看乐视在全国那么多Lepar很少有卖手机的，更多的是把利益给了第三方渠道了，更多的其实是侧重于传统模式，生态模式为辅了，这也是导致出现现在状况的一个重要原因。这次变革之后，我们将变成完全以自营O2O为核心的全渠道的立体销售体系。这次在手机销售上会有非常大的变革和反转，完全把电视销售的模式借鉴过来，所以对销售我认为不会有太大影响，短期可能会有影响，但是长期会有巨大的帮助。

　　腾讯科技：所以，不会再继续往新的领域进了，还是说这只是暂时的策略？

　　贾跃亭：在下一阶段也不会扩展了，因为我们七大子生态已经布局完成了，现在*剩下的就是AI。人工智能不是一个垂直的生态，它不是一个业务，我们把AI作为一个能力，贯穿到七大子生态每一个环节每一个部分，所以AI生态化或者生态AI化是我们未来发力的重点之一，但是这个不需要投入太大的资金，这个更多是技术上、研发上的投入而已。所以，在下一个阶段绝不扩张任何生态，就把这七个子生态真正地做深、做透，然后让它产生强烈的化反。

　　腾讯科技：外界都觉得乐视*擅长做PPT，第二擅长融资，但是现在你说自己时间精力都没有花在这上面？

　　贾跃亭：你们可以把我们资本部组织结构拉出来看一下，国内我们没有一个资本方面负责人，没有一个资本VP，甚至没有资本总监。

　　这也是我们这次的反思点，我们一定要不惜一切代价找到资本高手，把融资组织能力打造起来。

　　腾讯科技：上次你在美国待了半年，我感觉那可能是乐视一个特别大的变化点，乐视生态战略是那段时间就定了吗？还是回来之后？

　　贾跃亭：其实早就定了，2014年对我*的收获有两个，我们常说*的磨难才是*的历练，也是*的脱胎换骨机会。

　　2014年对我产生了两个大的触动和两个大的决定。*个触动是全球化，中国的企业要想真正地成为所谓的世界级企业必须是全球化企业。中国现在很多世界级企业只是当量世界级，不是全球化的，也就是不能真正成为世界级企业，你提供的价值无法为全人类服务，就说明你还不是足够优秀。

　　第二个触动，就是要想全球化，就必须站在更高的位置看全球化战略，所以我们当年把汽车的总部直接设到美国，我认为这是一个决定性的决定，三年后乐视汽车能够走到今天，虽然现在还处于保密，大家还没有看到，其实我认为那个决定占了50%的原因。

　　但是中国企业都不会这样思考问题，中国企业都是在中国先发展，有了能量、弹药之后再走向海外，走向海外也是尝试，放一个子公司、一个分公司。乐视是直接反过来，一个中国公司，但是总部放到了美国，这才能在全球范围内真正整合人才资源。

　　在中国，永远不可能在全球范围内整合人才，无论有多少钱，整合也只是零星的一些，我们美国汽车公司95%都是西方人，中国人5%的比例都不到，只有互联网业务、汽车车联网中国团队多一些，但是真正汽车车辆本身和动力系统、无人驾驶系统核心的高端技术全部老外来做。

　　生态很早就开始做了，2008年成立乐视影业就开始，2009年开始做乐视盒子，2012年做电视、汽车，宣布之前都完成了大量部署工作。

　　腾讯科技：要么生要么死，要么冰要么火，这种性格可能也会影响到公司，因为老板性格就是公司性格，所以老板性格是否使下面的人要么破釜沉舟，要么赌一把，会不会影响到做事？做业务还是要扎实地做，你的风格是不会也会影响基层业务导致不扎实？

　　贾跃亭：对，乐视很多分裂其实和我有关，我也是一个有分裂或者有两个不同特征的人。*，我是一个很温和的人，交流、讨论问题、执行事情上都是比较好商量的，大家都觉得太民主了，批评我让大家讨论那么长时间不下决策；

　　另外一方面我也有一些果敢的地方，就是在大的原则问题和战略问题上，只要我想明白的事情就很少有人能够改变。但是在战术执行上会商量得多一些。所以这也是一个问题所在，这也是我们的反思点。

　　乐视的两块业务，一块是上市公司，一块是非上市部分。上市公司就是你刚才讲的，已经不能完全按我的快速蒙眼狂奔打法走了。因为已经有大量社会股东了，已经是公众公司，就得像你刚才说的一样控制它的风险，并且让它健康快速成长，控制风险同时还要快速成长。

　　但是我们非上市公司就可以按我的想法来打，即使冒很大的风险我们也希望能够做的更*甚至更极端一些，这是两个不同策略。

　　我认为上市公司目前的状况是非常好的，网络视频业务受BAT压力非常大，因为现在已经进入到低智商竞争阶段了，就是靠拼资源、拼钱，但是我们已经在几年前完成了战略转变，我们的竞争绝不仅仅是靠砸大钱买内容来竞争，而且真正地做超级入口——电视、底层云。云虽然不是超级入口，但它也是一个非常重要的入口。

　　另外我们内容上快速转向自制，乐视的自制能力是BAT无法比的，本身乐视影业整个传统的制作体系已经非常庞大了。再一个就是我们有一个大的变革，希望让中国的视频网站由乐视创造这种模式，自我壮士断腕，要实现自我变革，就是真正进入到Content OpenEco阶段，把美国的模式逐步地迁移回中国来。

　　这就是我们做全球化的一个好处。做全球化整体思考，不是站在中国思考全世界，而是站在全球最顶端来思考全世界。为什么我们敢去美国，别人都说美国买一部内容、买一部体育版权得几十亿美金，NBA得30亿美金才能够买到等等。但是，我们希望能创造一个全新的模式，来改变现在乐视、优酷、爱奇艺，甚至Netflix、Hulu的模式，这种模式其实还不是真正的互联网模式，它只是把互联网当做工具了，还是一个线上的发行，买来或者制作出来卖给用户。

　　我们希望真正打造一个开放的生态平台，而这件事只有乐视能做，只有乐视有多层次入口，只有乐视有超级入口。

　　目前，这件事我们在美国进展还是非常顺利的，希望逐步带到中国来。这也是我们上市公司的一次战略升维，我们在一个合适的时机会正式公布这次战略升维。以上上市公司一个大概的情况。

　　我们自身业务发展还是非常快的，电视的成长、云的发展，云现在带宽已经十几T了，是中国*的视频云之一。视频网站这两年我们投入的资金比他们少多了，三分之一都不到，但是流量还是在不断追赶过程中，现在就这四家在打。

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