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*专访贾跃亭:乐视融资能力弱,要不惜一切代价找到资本高手(附2万字访谈实录全文)

外界都觉得乐视*擅长做PPT,第二擅长融资,但贾跃亭反驳:你们可以把我们资本部组织结构拉出来看一下,国内我们没有一个资本方面负责人,没有一个资本VP,甚至没有资本总监。我们一定要不惜一切代价找到资本高手,把融资组织能力打造起来。
2016-11-07 07:53 · 腾讯科技  范晓东 卜祥 李儒超   
   

  腾讯科技:自营是指乐视要自己去开店吗?

  贾跃亭:乐视现在的LeMall就是自营,就是我的自有产品加我的自有电商,这是线上的纯自营,没有渠道,我的出厂价就是我的零售价。所以我们定价能有一定的竞争力,这只是自营去渠道化的1.0模式。

  更重要的是如何把线下也自营化,并且把线下和线上彻底地融为一体,彻底打通。这就是和淘宝、天猫、京东最本质的不同,也就是生产关系发生了真正的改变,这才能够有更大的生产力的释放。

  腾讯科技:但线下一定会涉及到新的成本问题。

  贾跃亭:对,这就是我们的Lepar模式。为什么电视这么成功?电视的成功也是几乎出乎所有人的意料,甚至出乎我的意料。因为电视成功绝不仅仅是现在看到的表现。今年的销量在五六百万台,它背后的意义有几个方面。

  *,它是*的行业*。现在*也就是700多万台,700多万台它有两个水分,*大部分都是40寸以下、32寸的电视,四分之一甚至三分之一都是小尺寸的,这些电视对乐视来讲其实根本没价值,因为乐视其实是获取用户而不是卖硬件。

  第二,它们大部分都是伪智能电视,甚至是三分之一或者40%都是非智能电视或者是智能化极低的,它们*不会舍得用乐视的这种芯片,都是用极便宜的芯片。所以在真正的智能电视领域,它们也就三四百万台。乐视已经遥遥*,而且还是在供应能力不足的情况下实现的。

  乐视电视的售卖几乎没有通过任何传统电视机厂商原有的销售渠道,这是很大的奇迹,我们认为这是很大的变革。不光是在产品端和服务端变革。传统电视厂商它们的销售大量走的是国美、苏宁,这是它们的*渠道,然后是它们各省的代理、各区域的代理,用代理模式层层加价。

  但是我们乐视80-90%完全是自营渠道卖出去的。自营渠道有两个,*是LeMall,第二就是Lepar。你们说Lepar是很重的模式,但是Lepar几乎没有投入任何的资产进去。我们是真正地把共享经济的模式引入到销售领域。共享经济绝不仅仅是专车共享、汽车共享,也不仅仅是房产共享。这也是乐视为什么收购易到的一个原因,我们希望把共享经济生态化,把共享模式延伸到很多的行业。

  所以,销售行业我们也是真正的共享模式,是将全社会的资源整合到一起,而不是代理。为什么叫partner?这些人都是我们的股东,大家才能够真正地有长远的共同的价值观。*有共同的价值观,第二愿意为长远的利益牺牲短期的利益,同时大家愿意真正地绑到一起,全力地往前奔跑。现在很多的手机零售商今天华为好卖就卖华为,OPPO好就卖OPPO,所以我们的自营体系非常重要。

  这次的组织变革,也是生态演进、战略演进自然而然的过程,只不过我们把它提前了,同时也是解决现在资金高度紧张的根本手段和方法。

  腾讯科技:也就是乐视不再扩张了?

  贾跃亭:对,乐视的*阶段是完成生态布局,首先是各自独立蒙眼狂奔,所以有很多割裂的情况,但同时我们有一定的生态化反,更多的是靠顶层组织推动它们实现化反。第二个阶段有几个重大变化,*是在战略节奏上,我们要发生调整,要快速实现大规模的正向现金流,第二是整个的组织要全面的平台化,其中一个例子就是销售型组织。原来我们的销售体系有两大问题,*个问题是割裂在各自的业务线当中,电视有电视的销售部,手机有手机的销售部,其它的以此类推。

  接下来的变革是要成立一个真正的生态型的销售平台,把所有的销售打通,放到一个平台上,这样就不会产生这种冲突,就能够产生合力。原来存在的第二个问题是各自有各自的渠道。因为我们是自营,尤其是手机,电视我们做的非常彻底,完全自营,手机走的是传统+生态的模式,还是更多地把传统和自有模式结合起来,所以导致在同一个区域内不同的销售渠道之间的利益冲突非常严重,没有形成合力。所以这次的整合要彻底解决这个问题。

  腾讯科技:生态平台化有两个问题。比如乐视体育子公司,有独立的融资,有独立的外部股东,如果说乐视手机缺钱就把钱调一部分用,这样其实损害了乐视体育股东的利益,这个怎样平衡?

  贾跃亭:因为我们很多公司都实现了一定的融资。如果需要控股调动资金,要合法的借款,签借款协议,它们困难的时候控股会借钱给它们。

  腾讯科技:乐视生态的问题是各个业务的股东太多了,有上市公司的股东,有每个子公司的股东,最后你们用这种平台化来做打通,在财务结算上是否有很多困难的地方?

  贾跃亭:乐视的打通等于是把销售体系彻底打通了,每个独立的公司和它之间是结算关系,但是我们的管理上又是生态型的管理,都是交叉管理的。所以在整个财务结算上是完全清晰的。

  腾讯科技:即便是借款的模式,比如体育融了一笔钱借给其它公司,那么体育的节奏、策略可能会变慢,业务可能会受影响,这个怎样平衡?体育融到的钱不会到其它地方去吗?

  贾跃亭:不会。

  腾讯科技:因为体育也是一个比较烧钱的业务,版权比较贵,像购买中超的版权投入等。

  贾跃亭:对,因为当时控股给体育借了很多钱,体育融完资之后也有一部分钱还给控股了,但是早期的钱是控股借给它们的。

  腾讯科技:像体育这个业务可能比乐视手机或者电视困难一些,因为它的现金流可能不像硬件这么快回来,广告和会员跟不上体育的投入速度,对于这样的业务乐视怎么对待?

  贾跃亭:体育的烧钱周期会更长一些,不像手机业务想盈利迅速下一代产品只要定价不那么激进,同时我们的生态收入现在增速其实非常快,就是非硬件收入,手机很快就能持续,但是体育和手机的特征不一样,它的盈利是靠另外一种方法,包括会员、广告,甚至体育类的智能硬件,所以它们的变现周期会长一些。但是体育业务对乐视来讲至关重要,因为乐视体育用两年时间成为了*的行业老大,无论是用户数、收入规模还是价值创造上,都是行业遥遥*的,而且体育对整个生态的反哺作用是非常大的。在乐视电视中看体育的体验比下一个其它的体育APP要好太多了,这就是我们要打破创新的边界。

  腾讯科技:乐视体育前期还是需要高投入的时期?

  贾跃亭:体育从大的战略方向,从战略实现节奏、战略落地的节奏到策略都不会有太大的调整。现在体育并没有出任何问题,目前造成我们资金高度紧张的就一个业务,就是手机业务,其它的都是在我们的计划内和设想内的,就手机是出乎我们意料的。我下午发了一封信给全员,标题就是“乐视的海水与火焰”,到底是沉入海底还是把海洋煮沸,其实现在乐视一边是高歌猛进,业务在高速成长,另外一方面是冰冷的资金链,资金问题给我们造成一种非常割裂,乐视总是割裂感很强,一方面乐视创造的奇迹太多了,另一方面面临的困难也是相当大的。这是目前大概的一个状况。

  腾讯科技:手机这块其实是乐视低估了用户的需求?

  贾跃亭:是,手机创造了很多奇迹,手机也是冰与火,在火的时候突然就坠入寒冬。现在是11月,三个月前是我们的历史峰值,在六七月份单月出货量已经将近300万台,我们创造了很多奇迹,的确也烧了一部分钱,但是还是资金调度没有规划好,导致供货不足,销量就下降一半,现在只能保持100多万的出货量,到处缺货。

  昨天联通全国*,乐视手机又是*名,乐Pro 3一款我们*了185万台,就是各省报销量,这个是几乎不可撤销的,*的*。为什么联通那么喜欢乐视手机呢?在联通销售的所有手机品牌中,乐视手机产生的ARUP值,产生的流量拉动仅次于苹果,和苹果非常接近,等于我们是苹果四分之一、三分之一的价格,但是产生的价值和苹果是一样的,比其它品牌的ARUP值要高很多,这就是生态手机的独特之处。

  另外,乐Pro 3现在也开始快速地出货了,乐Pro 3是乐视第三代产品的*款,我认为它的整个品质、体验又上了一个很大的台阶,我们三代就做到这种水平,证明乐视的产研能力还是不错的。

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