第三个坑:政商关系
2012年,一个深渊级的大坑,凭空降临。重庆一位大员的垮台,让王健林受到质疑。这位大员多年主政大连,那是万达起家的地方。王健林感受到了世态炎凉,巴结的人转眼就开始冷落他,在出席一些活动时,甚至没有人跟王健林说话。
在中国,企业家最难的不是市场竞争,而是处理政商关系。
2012年上半年对于王健林的传言满天飞,但下半年不攻自破。这中间到底发生什么事,很难有人知道。但从一件事,基本可以断定王健林不会有事。2000年,王健林还做了另一个决定,把万达足球队卖给了大连实德。
实德的老板徐明,正是重庆大员的白手套。大员爱足球,当初王健林做足球,有投其所好的意思。如果他和徐明是一样的角色,卖掉球队就极不聪明。王健林极精明,卖掉球队是个标志性事件。徐明买下球队,正是上位的标志,此后实德开始迅猛发展。
王健林的名言是:“亲近政府,远离政治。”他做了很多政府喜欢的事情,比如慈善、公益,万达广场倍受地方政府追捧,因为能够帮助官员完成政绩。但他始终有自己的原则和距离感,如果没有这一点,2012年的大坑,他可能跳不出来。王健林和王石是两种人,和柳传志是一种人,他们深谙中国传统,对现实的洞察、利益的平衡、轻重的拿捏,*中国智慧。
外部的这三大坑,都没有难倒王健林。现在他正在经历第四个坑,这是个内生性的坑,要革自己的命。
第四个坑:互联网转型
王健林一生都难以磨灭的回忆,是当兵时背着10多公斤的行李,在严寒天气下每天40公里的急行军。他的意志品质,“那种一定要做到、百折不挠的精神”,由此而来。他的这种品质,外化成为万达无坚不摧的执行力。有人说,万达首先是一只军队,其次才是一家公司。
缺乏金融工具,没有产业配套,在中国做商业地产曾被认为是件不可能的事。但是万达把不可能变成了可能。王健林的意志和决心起到了关键作用。他的逻辑,有扭转现实的力量。逻辑其实是暴力,就是别人都要按照他的想法去做。为了证明他的逻辑,所有的人都要去改变现实,也就是去创造。
这曾是万达的核心竞争力,但现在却成了一个大坑。万达商业地产的成功,是因为强控制、强执行的管理模式和文化;而今互联网、文化产业是万达转型的方向,这些创意类行业,强控制只能适得其反。万达电商高管已经如走马灯般更换,王健林亲自推动的高科技文化产业项目汉秀,也是褒贬不一。
什么是首富王健林的钱规则?
破坏性之刀:最霸道产品经理
什么是首富王健林的钱规则?
破坏性之刀:最霸道产品经理
跟万达一个高管聊天,说起王健林的管理,他用了一句话:逻辑就是暴力。
王健林是一个霸道总裁,也是一个霸道首富。他的暴力逻辑就是强控制。
一个好的创始人,一定要学会控制。
王健林很重视科技手段对管理的支撑,他说公司大了靠人管人不行,每年万达在信息化上投入的资金都有1、2个亿。
万达有非常牛的信息系统。每年9月,万达全集团开始梳理明年的目标,然后这个目标再分解到每个月、每周应该完成的任务。制订的目标再被做进公司的信息化系统上,这样每个人每周应该做什么事都是非常清楚的。
一个有50万字管理制度的公司,还有创新吗?
其实,在业内人士看来,万达是创新能力很强的公司。为什么?王健林是万达创新的发动机。万达所有的创新都是他一手推动的,他也是个好的产品经理。做商业地产万达磨了5年才找到城市综合体这种中国特色的模式,经历了很多考验和坎坷。王健林亲自带队到美国学习,而且他本人成了商业地产的专家。
据说,万达的每一张图纸他几乎都看过,每个周六他都会到万达设计院看一整天的图纸,会提出很多意见。商业地产的规划设计非常重要,如果规划出问题,那么项目就是死的,所以王健林要亲自看图。所以说万达是一张图纸上的帝国,也不为过。没有正确的图纸,万达早就失败了。
王健林在创新上也是精英式的霸道做法,他的秘密武器是——万达规划设计院,这是万达的大脑,或者说是王健林大脑的延伸。这是万达最牛的部门,王健林花时间最多的就是规划院。
万达的新产品、甚至是新产业,都是在这个部门在具体推动。这个部门人才济济,几乎都能说流利的英语,博士很多,都是精英中的精英,他们的业务除了建筑规划,还有很多新产业的规划、研究、找资源。比如万达做的汉秀,导演是大名鼎鼎的导演弗兰克.德贡,和德贡的合作谈判,居然就是规划院的人做的。
但是,像很多大佬一样,王健林下一个转型的方向是互联网。他在内部要求:副总裁以上必须拥抱互联网思维
这是两类不同的产业,需要两种不同的文化。现在的万达正遭遇神经分裂的困境:它一只脚深深踏入过去和传统,另一只脚却已经卷入未来和创新的洪流。能否完成自我扬弃,从钢铁万达中长出一个创意万达,从“强控制”的万达长出一个学会“失控”的万达,正是王健林正在跨越的坑。
跨过这个坑,等同于王健林再造一个万达。这个难度,可能比之前任何一个坑都大。
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