联想资本化传承：曾面临养猪还是养孩子抉择

　　为何是卢志强？

　　与联想控股架构调整同时进行的就是引入战略投资者。

　　在2009年，对于柳传志来说有两件大事，一件是复出重新担任联想集团董事长，另一件是联想控股成功引入战略投资人——卢志强的中国泛海集团。特别是第二件事，中科院愿意转让出29%的股份给泛海集团，很不容易，同时也为联想控股未来的上市之路铺平了道路。

　　根据披露的规划，联想控股倾向于在香港上市，柳传志称内地不允许子公司和母公司共同上市，而目前香港股市允许。但是香港股市对上市公司公众股东持股比例有不能小于25%的要求，在上市之前必须分散股权。香港联交所的规则正是联想控股必须引入战略投资者的原因。

　　2009年9月8日，联想控股宣布，中国泛海集团以27.55亿元的价格受让中科院下国科控股持有的联想控股29%的股权。目前联想控股的股权结构为国科控股持36%的股权，继续保持*大股东地位；联想控股职工持股会持有35%的股权；泛海集团持有29%的股权。不过其中还存在一个变数，根据中科院 “企业股权社会化计划”，其持股比例还可能进一步降低。

　　新的联想控股董事会将由柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南组成，尽管柳传志接替曾茂朝出任联想控股董事长和卢志强进入联想控股董事会都是必然的结果。但在改制路上经历多次蜕变的联想，留给柳传志的腾挪空间越来越大。

　　对于此次并购，外界质疑颇多的有两处：一是股权转让的价格，二是为什么是卢志强。

　　柳传志告诉《英才》记者：“泛海集团早在2009年初就开始与中科院进行股权转让事宜的协商，那时联想股价正处于*的每股1港元附近，很少有人愿意在那时候出手，只有卢志强敢于在那时候出手。”

　　其实很早之前就有消息传出联想控股要进行股权多元化的改造，淡马锡、泰康人寿等多家公司都与联想控股有过“绯闻”，但最后为什么选择了卢志强？柳传志认为他的老朋友是一位具有战略眼光的投资家。

　　柳传志和卢志强是1994年相识的，两人都是国内知名的企业家俱乐部泰山会的成员，当年泰山会曾组织企业家们合办企业，因为缺乏专注投入，这家公司不久之后就严重亏损。当时泰山会的一些成员其实并不算资金宽裕，而卢志强最终站了出来，表态说愿意接下这家企业，并在未来连本带息还给所有人。“我觉得他的好处就是非常诚信，说一是一，说二是二”，当年卢志强就给柳传志留下了非常深刻的印象。

　　而在此次合作中，卢志强“大气”的举动更让柳传志信服。“由于怕中科院不了解泛海，卢志强还特意请了统战部的领导做介绍。而在联想集团股票最不好的时候，别人都不敢进，他敢进，因此就减少了竞争的对手。再有一个，我们让卢志强先做详细的尽职调查，卢志强坚决不做，他一句话：‘这么多年，老柳你说的，没有一句说了不做，或者做不到的。’可实际情况是人家越不做，我们越觉得要格外谨慎，这就是人与人之间的了解，和有些外国公司谈不知要谈多长时间。其实老卢想得特别明白，他愿意和联想的员工绑在一块，他是算大账不算小账，最主要的精明还是对人的深刻理解以后，信任是最重要的，他信任联想，也信任我。当年并购IBM的时候，主要的都谈完了，为了那些万分之一的可能，几百个律师在那磨蹭，花大量的钱，不知道在干什么？中国成功商人的方式永远不可能为了局部小经济的利益，使信誉受影响。”

　　柳传志说未来联想控股的股份还会发生变化，不会一成不变。

　　为什么要上市

　　谈及联想控股的上市之路，柳传志希望未来能用5-7年左右的时间推动联想控股IPO成功。理顺股权结构后，联想控股的*阶段愿景则是以上市为标志。

　　“通过上市，可以募集到更多资金，能够更好运作，而且对管理层团队长期激励能够产生直接影响。”柳传志希望能够通过上市，将联想的事业传承下去。

　　对于联想的未来，柳传志有过很深入的思考和研究，“怎么样让联想能够变成一个没有家族的家族企业，就是所谓我退下来以后将来怎么管理？这带有体制性的问题。联想内部一致认为体制性的问题一定要是一个股份制的公司，才便于这么做。下面就是怎么保证将来的管理层能够获得长期激励，二代三代老有承继，这个怎么实现？将来卢志强和科学院人家把股份都卖了，卖了以后怎么保证有一块股份作为镇山之宝，保证这个公司有大股东的？这些都考虑完了，我们才想应该引进谁，怎么引进，*个是院里领导同意不同意的问题，院里非常同意很支持，后面的事就一步一步这么展开做了。”

　　柳传志的镇山之宝指的是联想控股员工持股会，“我相信有一件事我是要管的，就是联想控股的员工持股会，将会变成一家公司，因为将来联想控股上市，不改制是不行的。这家公司的领导人，除非我糊涂了，大概永远是我当着了。因为这样，现在控股里的这些领导人拥有这家公司一定的股权，他们的股份将是镇山之宝，使得公司不管将来有其他的合作者，其他股东们卖了多少，这块总是一块的，使得公司的大方向能有所保证。”而实际上，曾有人估算柳传志在联想控股的股份也不过1.4%。

　　在柳传志心中，“家族的传承就是事业的传承，而未必是文化的传承，家族的文化本身也应该改。明朝那么多皇帝，都是朱家子孙，为什么没有传承下去？我觉得理想的状态就是事业的传承，选*的人来做，让他当成事业来做。一个是物质激励，一个是文化培养，他们是自己从企业里杀出来的，自己感到承继了这份光荣。他付出了，所以他就特别看重，请空降兵行不行？也不是不行，但必须要在里面滚一段时间，再让他上去，上来就当一把手总是少一些什么。”

　　联想国际化的妥协——犯心知肚明的错

　　为了并购IBM PC的顺利推进，联想集团开始一段时间任用了IBM推荐的个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬·沃德。柳传志后来回忆说：其实这是一个不得已的决定，联想与TPG等私募基金对IBM推荐的人选做了详细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。

　　就这样，斯蒂芬·沃德继任一段时间之后，并无起色，高额的运营成本让董事会很快更换了这位首任CEO。

　　谁能接替沃德？柳传志后来也遗憾地承认：犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“错误”。这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协，必须要缴纳的学费。

　　曾在戴尔和IBM工作过的阿梅里奥，深知IBM的问题是成本太高，于是上任后就选择了整合公司最常用的手法——降低成本。

　　西方媒体把阿梅里奥形容为“像刀子一样的人物”：锋利、敏捷、效率。在接受采访时，阿梅里奥自称：“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，没有别的。”

　　阿梅里奥上台后，联想集团连续在两个财年进行裁员，每次裁掉全球员工5%（共约2000人，主要集中在人力成本较高的欧美地区）。据联想集团公告披露，不含重组费用，这两次裁员完成后就能为联想集团分别节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。

　　为了降低成本，联想集团还将总部由纽约郊区迁至北卡罗纳州的罗利（通过为当地创造的就业机会换来了当地政府提供至少1100万美元优惠的承诺），并且在税率*的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理。

　　此外，联想集团还逐步把欧美人力成本高昂地区的公司牵往人力成本较低的地区。比如在欧洲，联想集团就决定将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到人力成本较低的斯洛伐克。

　　对于阿梅里奥上任后的一系列动作，杨元庆也表示过赞许：阿梅里奥动的这几把刀子，再加上前期规模采购的协同效应，直接促成了联想2006财年利润猛升。杨当时预测，IBM台式电脑在2007财年应该能扭亏为盈。

　　其实，董事会压在阿梅里奥身上的担子并不轻松，拿着1700多万美元的年薪，阿梅里奥需要尽快完成董事会交给他的任务——提升业绩。

　　除了成本的压低之外，阿梅里奥裁掉了很多IBM的高管，引入得心应手的戴尔老同事。2006年8月，5名戴尔高级经理人加盟联想，并担任供应链整合要职，同时阿梅里奥把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快的决策、更快的执行”。

　　在阿梅里奥寻找一切可能性削减成本、优化供应链之时，杨元庆也没有闲着，从2006财年开始，杨元庆开始摸索如何把联想在中国的成功模式复制到世界。由杨元庆亲自在德国、印度推广的联想的“交易型业务模式”取得了很好的效果。

　　杨元庆和阿梅里奥一系列大刀阔斧的变革，终于在2006-2007财年的年报中得到了体现，当年联想集团净利润达到1.6亿美元，进后在 2007-2008财年，净利润达到4.6亿美元，当然其中包含出售联想移动获得的6500万美元净收益（为了弥补当时业绩的下滑，阿梅里奥主导以1亿美元出售亏损的联想移动给弘毅投资，而后来联想集团战略调整，进军移动互联，又花2亿美元回购了联想移动）。

　　然而在业绩高速增长的同时，阿梅里奥在处理战略问题上的短视，也为后来的巨亏埋下了种子。

　　事实上，成本的削减和整个大经济形势的强劲增长是2006、2007两年利润猛增的重要原因，但利好的同时，市场却在潜移默化地变化着。

　　当时的市场由商业客户向消费类客户转型的大趋势已经出现，特别是以上网本这种产品为代表，杨元庆等中方管理层早就希望董事会和阿梅里奥能够上马更适合消费类产品的IT系统。

　　IBM原来以做商业客户擅长，产品是根据客户需求定制。而要做消费类产品，就必须洞察市场的需求，自己先行生产然后再拉动消费。两种模式的供应系统是不一样的，需要的IT系统也是不一样的。

　　但这个系统的改造要花费高达5亿—7亿美元。这些费用都是要从公司的利润里分期扣除。这是一个具有长期效益的战略投资，但从短期利益来看，会对公司的年报产生很大的负面影响，财报的表现又会牵动资本市场股价的波动。

　　而在这一点上，外资董事和外籍CEO的利益是一致的。作为公司的高层，阿梅里奥的薪酬是由业绩判定，显然这与国际私募基金财务投资的目的相同。

　　消费类产品的IT系统的投资在阿梅里奥担任CEO期间由于各方面的原因，迟迟没能执行下去。在大环境改变的情况下，联想在向消费类提供商转型的过程中步伐相对迟缓，使得联想错失了一个大好的发展时机。

　　由此可见，在战略问题上，杨元庆虽然是董事长却很难获得外资董事的理解。“可能外国人给外国人反映问题他们能听得进去。他们以为这个大灾难就是金融危机造成的，其他的董事们都认为他说的不错。”柳传志说。

　　其实，完全依靠外籍CEO并非柳传志的初衷，“建班子、定战略、带队伍”是柳传志长期挂在嘴边的经营方略，收购之初，柳传志就暗自下了决心：“一定要让中国的团队尽快成长起来，等我们羽翼丰满了，具备了充足的海外经验时，我就要让中国人担任联想CEO的角色。我当时为联想换将定下了5年的期限。”

　　阿梅里奥任内，中国旧部在高管层的比例日趋下降，到2008年初，已经不到三成，这势必带来对战略理解和执行的不畅。

　　“从联想的角度来看，一个不能够从情感和血脉上跟过去一起创业的联想员工荣辱与共的CEO，是一个标准的职业经理人，但并不是联想所需要寻找的理想*。”柳传志虽然看到了问题，但他还是保持了自己的耐心，“我也试图同阿梅里奥进行长谈，希望他能够进行改进，但事实证明这样的沟通非常困难”，于是当时柳传志决定再给中国的管理团队1-3年的培养时间，此后一定要换上有联想血脉的人，愿意关注联想长远利益的CEO。但金融危机的加剧，以及业绩的亏损，让时间缩短到了1年。

　　2008-2009财年（联想新财年开始于每年的4月）第三季度业绩显示，联想在该季度亏损高达9700万美元。除了大中华区之外的美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区的所有市场全面亏损。即便在最稳固的大中华区，销量也同比下降了7%。这正是此前杨元庆等中方管理层一再强调的调整逻辑，联想欧美市场的下滑凸显以中国为代表的新兴市场和消费市场的重要性，而这正是杨元庆的强项。

　　即使在这样的情况下，TPG和GA的董事对人事调整可能带来的负面影响依然非常紧张，怕被西方舆论解读为联想又将变成一个中国公司，从而影响企业客户。

　　但柳传志认为“元庆在磕磕绊绊中已经成熟了起来。我个人认为他完全有能力担任好CEO的角色。这也是我在并购时候所想到的5年后的结果。”

　　2009年2月杨元庆上任后，以前没有推行下去的IT系统改造立即按部就班地执行了。联想集团现在新品开发的周期也从以前的18个月缩短到现在的4个半月。并且，联想集团在2009年11月又以2亿美元回购了联想移动。

　　2009年3月，柳传志在联想集团复出后，提出了“说到做到，尽心尽力”八个字，又提拔了几名中国高管。阿梅里奥离开后，国内高管信心十足，觉得他们的机会来了。

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