一嗨租车300%年增长背后 章瑞平讲述融资故事

        他长着一张棱角分明的面孔，中分发型，有着福尔摩斯式的大脑门和尖鼻子，目光冷静、理性，嘴角总是带着一种沉思。他有着上海人典型的务实和精打细算作风，在一个靠门店、车辆规模和烧钱相互厮杀的行业，凭借魔鬼式的成本控制，他创办的一嗨租车在第二年就实现盈利，成为中国*的连锁租车公司，且实现了300%的年增长率。

        2006年，章瑞平下决心创办租车公司之时，世界上*的租车公司——美国赫兹公司正在中国经历着最痛苦的时刻，由于水土不服，赫兹在上海的五家门店中就有四家倒闭。但他并未因此打退堂鼓。

        “其实我当时也没有想清楚该怎样做，然而事情往往就是这样，等你完全想清楚的时候，已经失去了*的时机。”章瑞平说，创业*的挑战不是你有多少钱去折腾或者点子够不够新，而在于你的心理准备程度如何，“我每天就像飞行员坐在驾驶舱里，面前有太多仪表在动，变数太多，但我一直坚持就算发展速度慢也要盈利，如果100辆车不赚钱，那就是模式问题，你不能证明有1000辆车就一定能够赚钱。”

        2008年3月的一天，一个大个子冲进了一嗨租车的上海总部，一屁股坐到了章瑞平的面前，“我是启明创投的合伙人童士豪。”大个子自报家门，“我经常用一嗨租车，我们想投资。”就这样，一嗨租车完成了*轮融资，而在去年7月，启明创投又联手鼎晖创投进行了第二轮2000万美元的投资。

        做还是不做

        上世纪90年代初期，留学生章瑞平在美国硅谷创立了软件公司Aleph.Inc，专门从事地面运输车辆调度软件的开发，如今这家公司已是全美*的车辆调度系统供应商之一。2002年初，在美国呆了十多年的章瑞平回到国内，打算将自己开发的ERP系统卖给国内租车公司。那年，国内的汽车租赁市场刚刚迎来一个“小高潮”，原来仅限在北京、上海、广州等大型城市的汽车租赁业务，发展到了中小城市乃至县镇；赫兹、安飞士等全球租车巨头也开始在中国市场上攻城略地。

        经过几个月的市场调研，现实却给章瑞平泼了一盆冷水。在美国，汽车租赁的很大需求点是在机场，赫兹延续了这个模式，将重点放在了机场，结果却铩羽而归。同时，国内汽车租赁市场被分散在各地的独立租车公司所占据，区域化经营和粗放式管理使行业处于混乱状态。章瑞平发现，如果仅靠卖软件，市场几乎不存在。中国租车行业本身还处于发展初期，市场上留有大片空白，而区域性的国有企业又满足不了日益增长的市场需求，于是，章瑞平萌发了创立全国连锁的租车公司的想法。

        章瑞平决定自己创业。他给自己的理由是中国人口密度高，交通工具的配置不平衡，但人力成本相当低廉。他做了一个大胆假设：美国每个家庭平均拥有1.6台车，如果30年后中国能达到同样的汽车拥有率的话，15亿人口将至少拥有10亿台车。但这样的拥有量很可能会给中国的资源、交通、环境带来无法承受的灾难。而租车则不同，可以在保持现有车辆数的同时，让更多人开上车。因此，他甚至乐观地认为，再过若干年，全球*的租车公司必将在中国诞生。

        2006年，章瑞平成立了一嗨租车，专做带驾租赁。他亲自面试了一百多个来应聘的司机，他特别喜欢那些从头到尾不说话的司机，因为这样的人很对商务用户的胃口。他简化了订车流程，如果客户想要临时改变行程也可以满足，不需要跟司机沟通，只需告知自己的助理即可。

        故事情节后来发生了幸运的转折。启明创投合伙人童士豪使用了一年一嗨的带驾服务，去了十几个城市，与所有的投资人一样，他的行程总发生改变，但一嗨居然一次错都没出过。童士豪对此很好奇，并在一嗨最需资金进行扩张的时候出现了。

        投石问路

        “自驾从一开始就需要大量资金和人力的投入，”章瑞平说，“但是带驾的管理和协调相对简单，可以通过供应商代理起步。”2008年，一嗨自己只购买了几十台车，而所能调度的车辆已经有上千辆，80%左右都来自于各个省市的地方供应商。在供应商眼里，一嗨的网络平台相当于提供了一种增值服务，客观上增加了当地的业务量。一般来说，供应商会给一嗨一个*的价格，一嗨在这个基础上保证25%以上的毛利就行。章瑞平通过带驾服务投石问路，有效避免了资金风险。

        章瑞平的本意是依靠带驾服务使公司慢慢进行扩张，不过一嗨良好的服务却让投资人主动找上门来。童士豪之所以被一嗨所吸引，很大程度上在于其强大的IT系统，在童的建议下，一嗨于2008年开始做自驾服务，一嗨的系统优势也在此时开始凸显。包括订车管理ERP、车辆的GPS全球定位系统、全电子化的后台账单处理系统以及CRM，用户在一嗨的网站下订单，就等于是在一家电子商务网站购物。

        当时的连锁自驾租车业务以*和神州两个租车公司的模式为主，为了避开和这两家做中高端车型的对手竞争，章瑞平考虑进入低价车市场。为此章特地调查了年轻人对于租车的想法，在得到“越便宜越好”的答案后，决定进入中低端的租车市场，把自驾客户定位为都市里的年轻白领和中小企业，“这部分用户的租车费用大多不能报销，所以他们对价格特别敏感。”

        拿到*笔风险投资之后，一嗨陆续购买了1000辆车，以10万元以下的车型为主。随着公司的逐步发展，一嗨持续购入各类时尚的新车型，包括雪佛兰克鲁兹、别克英朗等，同时逐步涉足别克凯越、帕萨特的中高端商务车型，甚至购买了一批宝马3系高端轿车。目前，一嗨在全国已经拥有50多种车型，5000多辆车辆。

        和主要竞争对手*、神州相比，一嗨租车在商业模式、客户定位和价格策略上都不太一样。据章瑞平介绍，目前一嗨的带驾服务覆盖了全国70多个省市，服务的企业用户有上万家，包括西门子、渣打、汇丰、百事等，“基本都是世界500强，包括一些国内的上市公司。而*和神州则类似于赫兹模式，以异地自驾为主。”此外，在同等级别的车型上，一嗨的价格比另两家低了不少。而且，90%的订单都来自于线上。正因如此，一嗨公司在创办后的第二年就告别了亏损，而其他公司大部分“尚处于烧钱状态”。

        精打细算

        “我创业十几年来养成的习惯，不把规模扩张放在首位，即使是租车这样靠门店规模取胜的行业，盈利和规模也同样重要。”章瑞平说。

        为了控制每家门店的成本，一嗨内部有系统的风险控制流程，其中店面选址被认为是至关重要的环节。虽然一嗨的门面数量和竞争对手差不多，甚至更多，但费用要比竞争对手少很多。在寸土寸金的北京，一嗨的平均开店成本也被控制在1万元左右。

        神州和*等公司在所覆盖城市的机场都设了点，而一嗨的门面大都在偏僻的位置；就算在市区，竞争对手们每个门店前通常有十几个停车位，而一嗨只有5个左右，待租车辆由总部派车童送车去门店或者直接送上门。又比如，一嗨在上海*的停车场离徐家汇总部仅两公里远，但是一个废弃的600多平方米的院子，这个性价比很高的停车场负责大半个上海的车辆调度。而车童的成本，少租十个停车位就能抵扣，就连车童在交车后坐公交或地铁回来的时间，章瑞平也设定了严格的管理制度。

        另一些小的细节在一嗨也会被精心设计。比如大部分公司的做法是在机场开设门店，用户下了飞机，跟着门店工作人员到停车场取车；而一嗨则派工作人员与用户联系，将车直接送到出口，节省了用户的时间，也不用支付机场门店的高成本。还有一个细节同样讨巧：把用户导向网上订购，而非传统的呼叫中心电话预约，因此与同行相比，一嗨的呼叫中心规模小很多。由于90%的订单都经由网络完成，一嗨为数不多的客服团队主要应对剩下10%的来自熟客的电话叫车和一些不习惯用网络订车的用户。“这也是我们首先盈利的原因之一。”章瑞平说。

        除此之外，一嗨开源节流的方法还在于对广告投放的*控制。一嗨正是依靠自制的价格以及口耳相传的原始流传成效，而最初的做法只是在楼宇中发放传单。即使在拿到*笔风投之后，一嗨所做的推广也只是在百度网站上用几万块买了30来个关键词而已。另外，一嗨租车的广告在上海出租车里出现的频率很高，而其他租车公司则在上海虹桥机场设立了醒目的广告牌。目前，一嗨的广告预算逐渐提升，但依然只占收入的很小比例。

        即使在这样的情况下，章瑞平坦承，租车仍然是一个“烧钱”的行业。从2008年下半年，每个月增加20%的车辆已经让一嗨感到资金压力。2009年7月鼎晖创业投资、集富亚洲及启明创投第二轮2000万美元风险投资到位。

        “目前我们正在推广一个新的尝试，进行汽车分享。启发来自美国的Zipcar模式：在城市的各个角落，租车公司将汽车‘锁’在其覆盖到的区域，一旦客户需要汽车，便可以通过手机、电脑等终端下订单，订单一旦完成，客户即可携带会员卡找到相应的汽车，解锁上车，还车时直接交还到停车点。”但章瑞平发现一味模仿仍然行不通，在美国，用户需要到Zipcar预设的停车点取车，而中国的停车费用远大于人工费用，于是这个过程被一嗨改造为用户自己确定取车地点，由工作人员前去送车；在国内，人们大多不愿意自己开的车上装有租车公司的刷卡机，于是一嗨用含有芯片的“*钥匙”来替代会员卡，用户在订单有效期内，只要携带“*钥匙”进入所订车辆的5米感应范围内，车门就能自动打开。

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