天底下最疯狂的生意：明目张胆且大规模地抄袭国外互联网成功模式，并快速卖给被模仿者

　　今年，德国音乐分享平台SoundCloud拿到来自Twitter的7000万美元融资；东南亚*电商Lazada被阿里巴巴以10亿美元收购；印度时尚电商Jabong卖给了印度电商巨头Flipkart；尼日利亚诞生了非洲*家互联网独角兽公司非洲互联网集团（AIG）；欧洲在线外卖服务平台DeliveryHero本周宣布，可能于明年上市……

　　这些公司并购或快速崛起的幕后推手，是一家德国的上市公司Rocket Internet，人们习惯性地将其称为“克隆工厂”，且语气中常常包有贬义。

　　所谓“克隆”，其实并不冤枉。其创始人Samwers三兄弟，总是明目张胆且大规模地抄袭国外互联网成功模式，并以极高效的执行力将仿制品——初创公司复制到新兴市场，再等合适的时间点将其卖给国外的原创公司，也就是被模仿者。

　　成立近十年，Rocket Internet在全球投资孵化了100多家初创公司，3.6万多名员工遍布全球各个角落。更重要的是，在互联网基础极其薄弱的德国，Rocket Internet引领了一股互联网创业浪潮，其离职员工所创办的公司联合起来，占据了德国互联网圈的半壁江山。

　　IGV在德国时，参访了Rocket Internet，并专访了该公司多名前高管，及Rocket孵化公司的创始人。

　　“克隆帝国”的金钥匙：执行力＋全球化

　　“我不接受意外，我是这个地球上最激进的互联网创业者，为了赢，我可以去死，我同样希望你们也能做到。”RocketInternet创始人兼CEO奥利弗（Oliver Samwer）在一封邮件中写道。

　　一位德国风投界人士这样评价Samwer三兄弟：他们就像狼群，似乎与生俱来就流着像狼般的血液。

　　“群狼*”奥利弗目光深邃，神情严肃，声音低沉有力。他毕业于德国奥托贝森管理研究院。1998年初，奥利弗说服他的教授赞助他去硅谷考察三个月，在采访了硅谷多名创投人士，学术界人士之后，他发表了题为《美国最成功的初创公司：创业者手册》的毕业论文。

　　同年，三兄弟去硅谷的山景城为多家科技公司实习。期间，他们对线上拍卖和购物网站eBay的模式尤为着迷，于是折回德国并创办了类似的网上拍卖平台Alando，仅仅三个多月时间，便以5000万美元卖给了eBay；其后，他们又创办了团购网站CityDeal，同样不到半年，就以1.7亿美元卖给了团购鼻祖Groupon。

　　丰厚的资金回报和成就感，无疑让他们尝到了甜头。2007年，三兄弟创办了孵化器RocketInternet，并将他们之前运用的那套模式玩到了*，也就此牢牢打上了“克隆工厂”这个印记。

　　只是奥利弗不以为然，“我们是建造者，不是开创者，真正像爱因斯坦那类有天赋的开创者可能都不到1%——我们没说自己属于那1%，从来没有。”他说道，“我们擅长的是执行力，毕竟一家公司从想法到落地，需要很强的执行力，而不仅仅是伟大的理念。”

　　高效快速的执行力似乎已成了Rocket Internet的代名词，但另一点也不容忽视——德国人全球化的基因和思维。

　　中小企业可以说是德国经济的心脏。德国人用1%的劳动力，出口了10%的产品，两三百人的家族企业比比皆是，很多产品都销往全球各地。所以奥利弗思考的是：英美电商渗透率已超80%，但巴西，印尼等新兴市场可能都不到30%，为什么不去开拓新兴市场呢？

　　如何全球化“复制”：最激进的创业者及其“铁血政策”

　　RocketInternet以投资孵化形式在全球蔓延开来。与名字相应，他们火箭般增长态势，主要归功于其探索出的“创业三步法则”：

　　*步，他们首先在全球范围内监测那些已被证明的商业模式。一旦发现目标（比如亚马逊），即刻选定要布局的新兴市场（比如印尼），然后派送公司内部工程师，营销人员，管理人员到印尼，创办诸如Lazada这样的电商平台，等Lazada招募到核心团队后，那波派送过来的人员马上撤离，或进入下一个项目。

　　他们在本土会高价聘请类似特质的CEO，那些从投行或咨询公司出来的年轻人，有很强的分析性头脑，对数字敏感，不安分，喜欢自我挑战，可能并未创办过公司，但有一股创业劲儿。

　　核心团队搭建完毕后，进入第二步——用高度标准化和优化的流程快速推进项目，这其中包括IT，SEM，SEO，BI，CRM等功能，Rocket内部有张“公司创办流程图”，每一环节都得在特定的时间内完成。

　　当IGV问道，“完不成指标怎么办？”Rocket负责人笑着回应，“基本上没有完不成的。”

　　发展到特定阶段，这些孵化的初创公司迈入第三步——迅速实现规模化，比如短租平台Wimdu进入东南亚一定时间后被要求在三个月内开拓10个国家。Rocket对全球同步扩张的一个理念是，一个地区CEO有好想法能实时同步给全球其他地区的CEO，若他犯了错，其他地区CEO就不会第二次犯错。

　　听起来多少有些道理。但现实是，不是每个人的心态都像奥利弗那样。

　　团购网站CityDeal的联合创始人，Contorian创始人Tobias Tschotsch在接受IGV专访时表示，Rocket投资孵化的公司通常创始人持股5-10%，而公司在各国的负责人通常不持股，回报他们的是高薪酬，这让他们感觉不像创业者，更像是职业经理人。

　　前Lazada印尼联合创始人兼CEOFung Fuk Lestario表示，他在创业早期，就得两个月内雇佣15人，而那时文化架构还未建立，团队扩建过快会导致内部混乱。但这似乎是Rocket的一贯做法，给你资金和权力，短时间内，不管花多少钱也要雇佣到*秀的人。

　　但权力何尝不是意味着重担。“刚开始奥利弗几乎每周都与我们通话，”Lestario回忆道，“每天都有目标，且细化到每一步，以数据为导向，追踪每项指标。”超乎寻常的业绩指标压得很多创始人揣不过气来，他们的精神压力可想而知。

　　原Rocket管理合伙人，现任德国风投基金ProjectA创始合伙人Uwe Horstmann认同上述说法，并告诉IGV：这是一家非常有野心的公司，快节奏，快速执行，这一过程中，个人也能快速学习历练。

　　但快速扩张模式备受诟病的另一点是，Rocket孵化的初创公司前期会高价挖人，聘请一批行业精英，公司快速试错，若觉得方向不对，就会改变方向；若长期烧钱仍不见效，会毫不犹豫甚至不给理由地快速裁员。

　　奥利弗的逻辑是，大部分初创公司会失败，这很正常，重要的是，及时意识到失败，并进行止损。

　　但他似乎没有意识到，或者说并不在意——不恰当的裁员方式会极大地影响其品牌和口碑。

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