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中企海外并购70%整合失败 当心向标的企业学坏了

过去十年的并购,60%-70%没有达到当初设定的并购目标,这是业界公认的一组数字。并购业内人士指出在没有达到目标的70%里,其中30%的主要原因是本来就不应该做的或者收购价过高,另外70%则源于是整合问题。近日召开的第二界全球企业并购高峰论坛上,企业高管、CFO以及投行人士就当前中企海外并购中的财务、整合等焦点问题进行了讨论。
2014-01-20 14:04 · 投资界  李梅   
   

  中国并购市场2013年呈现爆发性增长,交易数量与金额双双冲破历史记录。清科研究中心最新数据显示:2013年中国并购市场共完成交易1,232起,较2012年的991起增长24.3%。

  但是,过去十年的并购,60%-70%没有达到当初设定的并购目标,这是业界公认的一组数字。并购业内人士指出在没有达到目标的70%里,其中30%的主要原因是本来就不应该做的或者收购价过高,另外70%则源于是整合问题。近日召开的第二界全球企业并购高峰论坛上,企业高管、CFO以及投行人士就当前中企海外并购中的财务、整合等焦点问题进行了讨论。

  财务结果:并购成败的终极指标

  并购整合成功与否,关键不在谈判语言,而在于另外一门核心语言——财务语言。财务结果才是并购成败的终极指标。

  中德环保科技股份有限公司执行董事兼CEO王久华指出,之所以大家说并购以后差不多70%是失败的,只有30%是成功的,主要是看整合后的协同效应是否能够真正体现出来。有些因为文化的冲突,管理理念的不同,1+1未必是大于2。如果文化、管理风格是完全相反的,甚至还会造成内耗。

  并购以后能否产生协同效应,并且反映在最终财务结果上,是企业面临的最大挑战。因为无论最初制定的并购战略是什么,渠道,品牌,还是技术,对于一个集团公司而言,往往是希望被并购的这些企业能够最终在财务表现上有所帮助,如果做不到,可以说这宗并购是不成功的。

  王久华指出,海外并购必然要涉及语言问题,文化的碰撞问题,但有一样语言是通用的,那就是财务语言,不管是中国企业还是跨国企业,财务状况三份报表都是一样的,大家同意用投资回报率,这种语言大家都能听得懂。


  向被并购企业学习:当心学坏了

  在中国企业海外并购的目的中,向被并购方学习是常见的目的之一。但是很多企业之所以沦为被收购境地,或多或少都是因为自身出现了一些问题。论坛上,专家指出,中国企业抱着学习的心态去收购,要当心”学坏了”。

  Chinalyst投资顾问有限公司CEO孙田夫举了一个例子,山东一家服装企业收购一家日本著名品牌,本来是一宗很好的收购,但是这宗收购给这家山东企业带来的是渠道扩展受限,整合效果并不如意

  山东公司在日本并没有设管理团队,而是沿用日本团队,而且还将日本的管理理念引进中国。可是,这个团队是至少20年来一直没有赚到钱的团队,这些人对中国市场也是几乎不了解的,这种情况下山东如意更应该把自己对市场的了解,对中国文化的特色打出来,更加有自信一点。但是恰恰山东如意是比较谦虚的企业,这方面更多听取了日方的一些意见甚至是让日方来做。

  比如在营业网点的铺开上,完全是沿用了日本的做法。在日本这样相对成熟的市场经济模式下,企业大多采用审查模式,成功一个店铺再开下一个店铺,但是在中国是瞬息万变的一个市场,今天在这儿是一个很好的店铺,明天可能就变了,所以中国更适合风险投资式,先开20家店,半年或者一年之后审查以后不行再撤掉,但是这家山东公司恰恰没有按照中国这种做法,而是按照日方的模式,一点一点向前推。所以到目前为止,他们原来有1000家店铺的计划,现在只做到48家店铺,基本上就挺不住了。

  “在两个企业文化完全不同收购过程当中,这两个公司的文化怎么整合?有些企业会比较谦让一些,很多中国企业收购外国企业是为了实现自己的国际化,虚心学习人家,这是比较正确的一种思路。但是回到中国市场上,我觉得中国的企业对中国市场更多的理解,我觉得中国市场上中国企业应该更加有信心一点,要把自己的特色给拿出来。”孙田夫说。

  整合团队:越早介入越好

  在收购的同时确定对目标公司的整合策略,并且整合团队越早介入越好,这是这次论坛上专家及企业人士的一个共识。

  TCL游浩TCL股权投资有限公司董事总经理游浩在论坛上指出,并购整合成功的一个关键技巧在于,在并购一开始就需要把整合工作作为一个非常重要的点考虑进去,在并购一开始就要树立起整合的概念,并购后的整合运营团队同时介入,将整合目标贯穿于谈判当中。游浩也在华为工作过,当时是负责海外的并购,游浩透露实际上华为真正为一个并购10个人去做,但加上整合团队实际上远远不只这个数。

  游浩认为并购整合真正难的地方还是团队的整合。他指出大部分中国企业在发展过程中都没有国际化,而是希望通过并购来国际化。这说明它原来的团队缺乏国际化经验,因此,企业非常强烈地依赖于被并购企业的国际化能力及运作平台。在这个过程中,如何保证分权,如何将国际化与比较强的本土运营怎样整合在一起非常关键。

  大量的民营企业是在大陆发展起来的,整个团队在本土的经验非常足,但是在海外收购时,语言能力,跟境外公司不同文化打交道的能力实际上相对较弱。TCL的经验是利用了香港平台,因为香港既有人员储备的优势,又有便利的融资环境。

本文来源投资界,作者:李梅,原文:https://pe.pedaily.cn/201401/20140120359700.shtml

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