创业者如何控制成本？99%的创业要会“抠门”

非常多的创业项目一开始就是收钱的，商业模式无需讨论。做大不做大并不是*位的，做活还是做死，才是key point。

　　一位搞在线教育的创业者最近遇到了一些问题，在这个做了四五年的项目上，他已经投入了数百万元，但依然没有什么头绪。倒不是够不够聚焦的问题（在《创业邦》2013年第六期《所谓做减法》那篇专栏文章里，我提到了市场聚焦），而是即便他面对一个特定的市场，依然不知道为什么至今没有收获。

　　这个市场是司法考试培训的市场。司法考试的通过率不高，所以对于考生来说，获取比较好的培训辅导是一个事实存在的需求（通过率很高的考试自己看书就行了）。这位创业者做的是收费项目，从移动端APP到PC端的软件，乃至WEB端的门槛准入，在线上完成教育产品的交付，并提供师生之间一对一互动的功能。其商业模式是成立的，可惜依然不赚钱。

　　其实这位创业者没有算账。

　　司法考试培训的市场其实不是一个大市场，每年大概也就是几十万考生的规模，空间有限。而且这个市场有个特点：很难有老客户的重复消费。如果考过了，自然用不着第二年再花银子；如果考不过，就埋怨你的产品不好，明年就算花钱也不给你了。整体来说，它不得不每年都需要开拓新客户。

　　这位创业者一方面使用“代理制”的方式来寻求销售达成的机会；另一方面，则与培训机构、培训老师合作。这样的操作模式使得他的毛利率并不高。假定代理制要收取他30%的佣金提成，培训机构、培训老师要分成50％～60％，那他就仅剩下至多20％的毛利空间，市场规模又不大，这种生意，必须非常“抠门”才行：尽可能压低成本。

　　但这位创业者没有控制住成本，从“给用户带来更好的体验”这个角度出发，他耗费了大量的财力来开发软件，刚刚又和一家第三方App制作公司签约，准备了小十万元来投入到新版本的App开发中。这家公司高峰期达到四五十人的规模，一个月开销数十万元，不赔钱才是怪事。

　　其实有很多创业项目并不是要做“下一个Google”、“下一个Facebook”，也不是一开始就要用免费的方式大规模铺开，再在未来依靠规模来推进增值服务（比如1万个免费用户里有10个会购买比较高级的服务）。非常多的创业项目一开始就是收钱的，商业模式无需讨论。做大不做大并不是*位的，做活还是做死，才是key point。

　　所谓的量入为出，就是考虑两样东西：假设这个市场在自己的全力耕耘下，会有多大的收入规模，毛利空间为多少。这就是一个成本上限。超越这个数字的成本投入，都是不智的。而且这类项目，也没有必要耗费太大的营销资源，因为其实它并不需要在特别短的时间里迅速培养出一个大规模。

　　和这位创业者分手的时候，我劝了他一句：放弃App这种巨贵的东西吧，考虑一下免费的微信公众账号如何？它的成本低廉，又有天然的人际链条，适合做一下消费者自发的口碑。像试题训练、名师寻找，微信服务号有大把可资利用的地方。

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