小肥羊卢文兵：民营企业怎样破解融资困局

　　投资人关心什么

　　私募融资之后，投资人关心什么?一是团队，二是商业模式，三是核心竞争力。

　　加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。很多人以为，蒙牛是一家固定资产很大的企业。但实际上，蒙牛早期的工厂土地基本是政府白给的，厂房也是靠政府补贴建的，生产设备则是靠融资租赁，每年利乐包达到一定耗用量，几年以后设备就归蒙牛所有。这样一来，土地、厂房、设备都有了，蒙牛只要投入些流动资金就行，而它有时还向政府要流动资金，基本上属于轻资产公司。此外，蒙牛的奶牛是老百姓养的，各地经销商都是打多少钱发多少货，不赊欠一分钱货款，这样奶源和渠道问题也解决了。

　　这是一个经过深思熟虑的商业模式。当年蒙牛没钱，只能利用社会资源。一个企业商业模式设计得好，就可以占用上下游资金。采用经销商制时，蒙牛给了经销商很高的利润率，在高利润的刺激下，经销商的投入越来越大，蒙牛销售额也越来越大。随后蒙牛调低利润率，只有以前的一半甚至1/3，这意味经销商要做出以前几倍的量才能获得同样的收入，但此时经销商已不可能放弃和蒙牛的合作，因为它之前的所有投入都是为蒙牛做的。蒙牛的钱干嘛去了?都打广告了。

　　三聚氰胺风波时，蒙牛没有死，它不可能死。设想一下，有100万奶农在为蒙牛服务，如果蒙牛死了，那奶牛怎么办，奶农怎么办?此外，还有无数经销商、无数奶站，甚至运奶车等，蒙牛的链条上绑定着四五百亿元的资产，政府只能保护蒙牛。

　　和蒙牛同城的另一家牛奶企业，最后因为商业模式不对垮了。在营销上，蒙牛的策略是经销商必须先打钱，然后蒙牛才发货，卖得越多折扣越大，通过这个杠杆来调节经销商。但那家牛奶企业不是，它是办事处直销制，在很多城市设立办事处，办事处去卖货，最后货放出去了，货款却难收回来。此外，这种模式需要大量资金，10个亿的销售额，至少有五六亿元压在渠道上，存货占用了很多货款。而蒙牛把产品卖给经销商，每个经销商都给蒙牛创造几千万元利润。

　　在供应链外，生产、营销、品牌建设等环节，都有很多创新的商业模式，比如汉堡王和肯德基、麦当劳等公司的做法。汉堡王这家公司没有一家直营店，只有一家加工厂，其他都是加盟店。每个加盟店需要一次性交纳加盟费，之后每年再交品牌使用费，以及按照营业比例交广告使用费，购买它的产品。汉堡王的总部干吗呢?做汉堡。一个加工厂，对应无数的加工店，无数加工店每天给加盟店配货。

　　肯德基刚到中国的时候也是这样，几乎所有的店都是加盟店。后来肯德基做大了，才不断地收回加盟店。麦当劳的加盟店很多，但做得也很好。肯德基、麦当劳在中国的一次性加盟费大约六百万到八百万元，每年再按比例收广告所得费。这就是国外大公司的品牌魅力。河南有家餐饮企业，真正的直营店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。加盟店通常一家收三五万元加盟费，六七百家就有两三千万元，这个就是做资本运营。

　　需要注意的是，企业有好的商业模式并不等于有好的盈利模式。有的企业商业模式很好，但是找不到盈利模式，这个也是不行的。以双汇为例，双汇在中国肉制品业中排名老大，在全球大约排前五六位。它的盈利模式靠卖肉吗?不是!

　　2005年我曾去双汇考察。双汇产业布局非常好，饲料、养猪、屠宰、分割，之后猪肉进入超市便利店，猪蹄硬壳做药，排骨做成骨胶原，还有各种火腿肠。我细看之后发现，双汇的肉馅、里脊肉、排骨等都不赚钱，那什么赚钱?骨头赚钱。骨头被做成骨胶原，利润率特别高。高到什么程度?百分之五十，而且没有其他企业做，就双汇一家。当时方便面企业的大骨汤都是从日本购买的，技术源于日本，双汇引进这个技术后，享有了三年的高利润期。除骨头之外，双汇火腿肠起初的利润还可以，后来也不高了，那靠什么赚钱?靠火腿肠包装膜。双汇从日本引进了火腿肠的塑料薄膜，利润也非常高，因为当时中国生产不了。

　　所以在商业模式中，首先要研究行业发展规律，确定哪段赚钱、哪段不赚钱。做企业不可能所有环节都赚钱。有些业务可以不赚钱，但是一定要有几项赚钱的。你要找到盈利模式，找到赚钱的环节。

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