君联李家庆：投资不分公司轻与重 乳品不能被国际大牌控制

　　新浪财经讯 2013年6月25日，新浪财经*对话君联资本董事总经理李家庆。李家庆就君联资本投资乳品企业纽瑞滋的缘由，以及君联资本未来的投资方向谈了自己的看法。

君联资本董事总经理李家庆

　　以下为对话实录：

　　李家庆：因为去年2012年2月份联想投资改为君联资本之后，实际上作为整个公司而言基本的运作层面上并没有太大的变化，从业务层面上面来说，投资业务还是正常在进行，除了我们的北京、上海，还有成立我们武汉的办公室，最近我们又在深圳成立了我们的深圳办公室，这样君联资本就能够覆盖到我们的华东、华南、华中地区，进一步加强整个投资业务地域的覆盖，除了这个之外来说，我们的投资业务还是并没有受到短期资本市场的影响，因为你知道去年的7、8月份开始国内的A股市场在发行审核方面有一定的停顿，这一段时间刚好我们也可以利用这段时间来对我们投资的企业做一个很好的梳理，使得这些企业本身来说长期的发展更加能够稳健，所以说我们更多的精力投入到我们投资好的管理和企业的增值服务方面。

　　记者：您说到在武汉也设立了办公室，相对沿海城市好像武汉在经济发展上好像不是那么的顺畅、也不是那么突出，为什么在武汉要弄这样一个办公室呢？

　　李家庆：主要应该还是有两点，*点，沿海地区包括北京、华东、华南，一直是国内的风险投资和私募股权投资的一些重要的地区，但是随着整个经济的发展来看，我们自己认为从沿海地区向内陆地区华中甚至西南、西北未来，这样的一个经济的逐步的阶梯式的转移是一个大的趋势。

　　另外一块，武汉作为一个华中最重要的城市，本身它的覆盖并不仅仅是武汉或者说湖北，我们希望能够通过这样的一个办公室，一方面能够把我们的整个公司的战略能够落地，第二块，也希望通过这样的一个办公室能够把我们未来的投资业务能够覆盖大湖南、湖北、江西、安徽，甚至再往西部四川这样一个地区，所以我们设立这个办公室。

　　另外一块，也是因为我们整个大的联想体系本身在武汉的业务现在越来越多，作为联想来说，一方面也是汉口银行*的股东，第二块，联想集团未来的移动终端业务未来也有可能在武汉作为最重要的生产基地，所以说伴随着联想业务其他群体的进出武汉，所以我们作为投资业务来说，在武汉来设点也能够更好的来借势，利用到整个联想大家庭在华中地区的资源。

　　记者：相对于它就是一个支点，覆盖到其他地方。

　　李家庆：对。

　　记者：现在君联资本整个管理的基金规模大概有多大？

　　李家庆：我们从01年开始到现在大概有12年多的时候，实际上我们目前为止管理了5只美元基金和2只人民币基金，一共管理金额现在差不多是在130亿人民币，就是美元和人民币加起来基本上是30亿人民币的规模。

　　记者：以您的经验来看，未来的投资方向会在什么地方？

　　李家庆：作为我们来讲，实际在大的投资方面来说并没有太多的跟其他投资机构的差异，我们大概分到五六个领域，一方面是TMT，就是信息技术，信息技术相关的这样一些软件、硬件服务，这是我们很重要一大块，也是君联资本从2001年开始做这个投资业务的时候一个起家的这样一块领域，我们始终坚持，除了这个之外来说，我们其他逐步延伸到的还包括医疗健康，我们在医疗健康方面也专门成立了专业的投资团队，到目前为止也成长成为我们尤其是在早期和风险投资这个领域里边非常重要的一块，就是医疗健康。第三块，就是我们的消费和现代服务。消费包括消费品，包括连锁零售，包括面向个人和机构的这样一些专业的服务领域，这都是我们的第三块。除此之外来说，我们还包括清洁技术、先进制造这些领域。所以说大概我们覆盖的就是包括刚才所说的五六个这样的一些方向。

　　记者：像您刚才说到要投资医疗，医疗这块风险是挺大的，风险控制方面有没有什么可以借鉴的？

　　李家庆：作为我们相对来说偏早期的投资，风险对于我们来说所谓的不确定性，因为只有不确定性的时候才能体现出来一个投资机构相互之间的差异和他的价值所在，所以说我们很少去提单项目的风险，因为每一个项目都有它的不确定性，所以说我们更多的是站在一个基金管理的角度上，就是说我整个基金要去规避的是一些系统性的风险，尽量的去控制的是系统性的风险，怎么去控制系统性风险，接受或者容忍单个项目的多动性不确定性，更多的就是依靠我们自己的投资组合，也就是说我们在不同的刚才所说的TMT、消费、医疗、现代服务、先进制造、清洁技术不同的领域里边，而且我们有从早期一直到扩张期、到相对成熟的扩张后期不同阶段的投资，我们是通过不同领域、不同阶段的投资组合来控制我们整个基金一个所谓的风险或者不确定性，来保障我们不管是资本市场有什么样的波动，或者说是某个领域里边不同的阶段有不同的发展，有的发展快，有的发展慢，我们通过这种组合的方式来保持一个基金回报相对的稳定性，这个是一个我们所说的控制风险的最重要的一块，当然不同的基金在如何去控制系统风险方面有他不同的办法。

　　第二块，在具体的项目如何去控制他的风险方面来说，我们主要是做到，*，对于大方向的判断，就是说有一些东西我们是不做的，比如说有一些跟政策也好，或者说有一些在社会的除了经济回报之外，社会的其他方面的一些影响，有可能产生一些负面影响的东西，或者说是在一些短期的资本套利这样一些纯粹为了短期资本套利的这样一些项目上面我们尽量是回避的，这些是我们肯定要回避或者说尽量不去做的事情。要做的这些事情方面来说，我们更多的是通过我们自己对于大方向的判断，对于投资流程这样一个，我们有一个非常严格的投资流程、决策流程。

　　第三个来说，就是在投资之后，通过我们非常积极主动的增值服务，我们有我们自己的公司内部的管理、财务，包括业务、包括法律这些方面的顾问团队，更多的是帮助我们被投的企业去保证他的持续、稳定的成长，在过程当中去控制这样一个风险，或者说去规避一些不必要去冒的一些风险，这样通过投资前的组合、投资过程当中严格的决策流程、投资之后的积极主动的增值服务，这样尽量来控制整个基金的风险。

　　记者：就是说您更多的是从一个规则程序的角度去规避这个风险？

　　李家庆：是的。

　　记者：刚刚说投资一个公司就是看这个投资公司的创始人，对这个观点怎么看？

　　李家庆：当然，因为所有人都说投资是投人，无疑这个人是最重要的一个要素，就是这个企业。但是从我们自己的角度来说，我们有一点基本的原则叫做事为先、人为重，所谓事为先就是说我们首先要判断的是这件事本身到底是一件什么事，他如果做成了会怎么样，他如果说做不成的话，我们叫做他*线大概是什么样的程度。还有这个事本身规律性的东西是什么，比如说在制造业，一个正常的企业从一个小企业成长为一个大企业，他本身在财务或者在业务，包括他的资金投入的节奏是不一样的，他和消费品领域里边、连锁零售领域里边，甚至包括和医疗领域里边，不同行业有不同行业的发展规律，首先这一点我们是要把它定下来的，要有足够的深刻的认识。其次，好事还要加上好人才能够把它做得好，也是所谓的把跑道选好了之后再来选择最合适的选手。所以说要把事情做好，能够按照我们的预测去实现他的价值的话，很重要的就是团队，在对事情有一个清晰的认识的情况下，我们要来判断这个人是不是跟这个事是匹配的，有的人来说他更擅长做互联网，互联网的一些创业，有的人可能他更擅长制造业，这个里边无所谓优劣，关键是在于人和事的匹配上边，所以说我们自己更看中对于我们自己的要求来说就是我们对事情是否真实的认识了他自己的内在的发展规律的问题。在这个基础上再来判断这个人是不是一个有企业家精神的、有足够的业务能力的，同时来说跟这个事情发展的阶段相匹配的能力，这两个是要结合起来来看的，所以说不能范范的说投资就是投人，关键还是要跟事情结合起来。

　　记者：您也说到关键是要和事情结合，我们也知道现在君联资本投资奶粉行业，但是奶粉行业现在名声不是太好，为什么想到投资奶粉行业呢？

　　李家庆：我们实际从一开始的时候并没有说为了投奶粉行业而是去投奶粉行业，更多的是站到一个基础消费的角度上去看，就是说中国的基础消费本身来说面临一个消费升级的问题，我们大家都经常说消费升级、消费升级，到底什么叫做消费升级？在我看来来说，很核心的有两点，*点，它的产品本身的性价比要进一步的提高，很多人说我到国外去买东西，相同的东西就便宜，在国内来说好东西就贵，不是没有，但是好东西就非常非常贵，这个原因使得我们在思索这件事情，就是说中国的消费者或者中国的老百姓不是不愿意消费，他基础的消费意愿和消费能力是存在的，但是因为在历史上国内在这种产业的发展和商业渠道的发展导致花相同的价钱，我们买不到跟他所适应的或者更加能够满足消费者需求的产品，这些产品往往被出口了，以前是这样的。

　　所以说大家现在也有很多人说，比如说优衣库为什么非常好，大家觉得，*是便宜，当然便宜的前提是在性价比基础之上的，有足够高的性价比之上的合理的价格，这个是很重要的，往往在国内是偏离的，就是没有足够好的产品。第二块，渠道更新，包括现在连锁零售的渠道，专业的渠道的发展，包括电子商务的这样一些新兴的渠道业态和商业模式的出现，这两个因素相互起作用，一方面，产品要发生变化，第二方面，渠道要发生变化，这种情况下就孕育了很多的所谓消费升级的概念就出现了，并不是说今天我们花10块钱明天可以买1万块钱的，这就叫升级了，我不认为是这样。

　　由此我们可以看到衣食住行各个领域里边我们挨个去分析，吃很大的一块，这是躲不过去的，在吃这一块来说，我们觉得说，作为君联资本实际上一直是比较谨慎的，因为确实是咱们国家在这种食品的质量、品质、安全，包括一些消费者的心理因素的原因，所以说吃一直是非常敏感的事情，所以说是比较敏感，我自己感觉叫做比较敏感，风险是因为这个敏感，而不一定因为说他本身存在什么样大的问题，在这种情况下我们就来看如何进入到吃食品这个环节里面去。

　　相应的自然而然我们的就在想，除了产品本身之外中国现在到底面临什么问题，有什么问题作为我们私募股权投资这个投资机构能够比较好的规避一些所谓的风险，又能够把这个产品做出来，而且能够提供给消费者，满足消费者的需求，我们就分析了整个的自然环境的问题。由此我们逐步逐步的看了很多的领域之后看到了一个很重要的领域，就是乳品，因为中国本身的自然条件的问题，使得中国长期以来实际上是一个缺乏乳品资源的一个市场，就是不管大家怎么说，有一个客观现实就是说，中国目前上游的资源不足以来百分之百的满足中国消费者的需求，这是一个大前提，每一年中国还是要从国外来进口几十万吨的奶粉，包括食品加工行业，其他的各个行业里边去，所以这个大前提使得我们，第二个来说，整个消费者本身对生活质量要求越来越高，城镇化带来的很多的双职工，实际我们分析完了之后发现，经济越发达母乳喂养虽然大家一直很强调，尤其是刚出生之后一段时间里边还是要强调母乳喂养的，但是过了这段时间之后配方奶粉的需求还是下不来的，尤其是工作越繁忙、生活的节奏越快，这一块作为婴幼儿基本的食品我们自己感觉这个需求还是会持续往上走。

　　这两个因素结合起来之后得出的一个结论，很自然就是说我们认为中国的乳品企业，要在这个领域里边做，决不能够放弃海外市场，或者是海外的资源，就是说换一句话来说，曾经之前我们内部在交流的时候就是说，中国企业要想在扎根本土的基础之上走出去，解决我们自己的问题，就是说中国企业要走出去，利用还用的这种优质的食品资源，能够一定程度上从投资也好、合作也好，各种各样的方式去控制这样的一些资源，反过来用更加合理的成本来服务中国的消费市场，这个大方向觉得说是必须要走的一件事情，这种情况下我们就在看，是不是有这样的一个企业，他也有这样的一个志向或者说这样的一个发展战略，他也能够跟我们一起走出去，来通过和海外资源的紧密的长期的合作，能够说把这样的产品做出来，反过来在国内的市场进行销售，这也是为什么我们当时选择投资纽瑞滋自最主要的原因，就是因为对大的产业、以及资源、以及商业模式研究的结果。

　　记者：您大概介绍一下纽瑞滋这个企业。

　　李家庆：纽瑞滋本身来说历史并不短，最初是由国内的一些创业团队，他们来说一直在婴幼儿的营养品以及食品这个领域里边在做自由品牌的产品，他们一开始在国内注册自己的品牌，同时通过海外紧密的合作，和控制上游的资源，来把我们自己的产品生产出来，而且必须要符合中国的消费者的配方和标准，通过横跨中国和海外资源中间作为一个桥梁，通过自有品牌、自有渠道把优质的产品输入到国内来，他们一直在做这样的事情，所以我们是在2010年的时候、2011年的时候就接触到这样的企业，觉得他们之前在婴幼儿的营养品这个领域里边一直是在持续的耕耘的，就是说做的相当不错，我们就在一起讨论是不是能够进入到婴幼儿乳品，包括未来的和婴幼儿以及成人相关的其他的一些纯海外资源、海外生产制造、海外罐装，而且通过正规的、合法的，而且能够保证高质量安全性的这样一个进口的途径，把产品针对中国的市场来进行销售，这样的一种模式，就是说最后我们自己感觉还是非常值得做的一件事情，所以说我们最后选择投资了他们，来逐步的把这个企业能够实现一个持续稳定的增长。

　　记者：这样的企业他做出来的产品在中国来销售价钱会卖的贵吗？

　　李家庆：通常来说我们自己感觉价钱不应该太贵，只是说不同的企业不同的产品有一个定位，有中低价位的、有中等价位的、有中高价位的，但是如果说偏离了市场基本的价格带的水平我们自己还是认为有泡沫的，所以说当时我们在说，和纽瑞滋团队讨论这些问题的时候就是说，一方面，必须要有高标准的质量要求，第二方面，要有一个持续的稳定甚至是不断下降的价格水平，这样的话来提高他的性价比，所以说他的主力产品从上市后到目前为止从来没有提过价。

　　记者：感觉目前的国内奶粉企业基本上没有定价权了，感觉国外的奶粉企业他说涨价就涨价，咱们可以抗衡这一点吗？

　　李家庆：不能说是抗衡，这里面需要一些创新的东西，如果说你百分之百的仅仅去跟随我们今天所说的四大，就是多美滋、美赞臣、雅培、惠氏，因为这样一些国际性的企业，他们来说在市场宣传、广告投入、消费者的引导这些方面投入了大量的资金，所以说他们在传统的运作模式下是有优势的。作为一个中国人自己的通过整合国内和海外的这种方式推出来的一些新的产品和品牌的时候，很重要的就是说必须要在渠道上面有所创新，这也是为什么我们非常鼓励纽瑞滋去拓展电子商务的渠道，去拓展一些三四线城市的母婴专卖店的渠道，如果说我们一上来也是砸广告，也是请代言人做广告，做很多的市场宣传，也是走商超或者百货这样的一些传统渠道的话，我们很难能够控制我们自己的销售价格，所以说必须要在这些方面有一些差异化的东西，才能够保证说我们不被国际化的这种大牌我带着走，但是我们长期来看，我们自己感觉中国的乳品长期的被这种所谓的国际大品牌来控制，不管是说像我们今天主动的走出去，然后控制海外的资源，然后还做这种自有品牌的这样一些企业，还是说传统的百分之百就用国内的资源、国内的生产来提供出来的一些国内的品牌，长期来看我自己还是能够相信说这个市场会回到中国人自己手里边，而不仅仅是拱手把这个市场让给所谓的国际性的大品牌。

　　记者：您的这个自信主要来自于什么方面？

　　李家庆：主要还是在于说我们得看这个基本面，就是说中国的基本面本身来说企业的运营水平在提升，最早的时候中国国内很多的乳品企业，本身来说他们的市场经营意识并不是非常强，而且还有一些企业机制层面的问题，有一些国有的企业，或者说是守着自己的一些区域化的一些资源，在全国性的创新性的这样一个渠道的业态，或者说通过一些创新性的这样一些产品的研发，这些方面投入的精力不够。但是随着这几年，刚好是三聚氰胺的时候被打下去了，也是一个好事情，让大家知道这件事情，如果说不认认真真去做的话会是一个这样一个结果的，所以说这几年时间大家还是花了很多的时间、精力在提升产品质量，包括我们也看到了，包括伊利也好、雅士利也好、光明也好，这样的企业都在走出去，除了说扎根本土之外都在积极的往外走，在澳洲也好，在新西兰也好，在其他的地区，通过投资牧场，通过投资奶粉的生产工厂，通过和当地企业的合作，不断的在提升自己在产品和品牌形象这些方面的一些水平的。

　　所以说我们自己感觉来说，没有任何的理由觉得说打不过这样的一些跨国品牌，实际上对于这些跨国企业来说，他们本身来说还是有很多的软肋的，比如说全世界他们控制了很多的品牌，作为他们来说更多的是经济利益，怎么去运用他们的资本的运作方式，或者说怎么运用他们在老百姓心目当中所建立起来的品牌认知，实际他们自己内部也在调动各种资源，但是相互之间是有冲突的，我们实际上看到过一些所谓的国际大牌，就是说用欧洲的产品进到中国来，然后但是是和他本土的品牌是相互之间竞争关系，这对于他们来说只是他们业务产品的一部分，但是对于我们来说这是我们的全部。所以说从联想本身84年开始，到90年代中获得本土的*，然后再到走出去，收购IBMPCthink的品牌，然后再扎根本土的情况下打出去获得整个全球市场的*地位，这个说明中国企业一开始是不太会，逐步逐步在学习，等到他们学会再反过来的时候，我们觉得中国的这些本土的企业、本土的这些品牌还是非常有机会的，就看我们怎么去做，要用更开放的心态，而不是用这种比较封闭的心态做这样的事情，要主动的走出去学习别人，而且主动的走出去去控制先进的或者说*的这样的一些资源，能够把它再带回来、再打回来，获得优势之后不远的将来也不排除中国的这样的企业，这些企业就像今天的达能也好、雀巢也好，包括这样的品牌一样，还能够再反着打回去。而且尤其在新兴市场国家的时候，我们有跨国或者国际化经验和比较高的运作水平的这样一些品牌的企业，实际上还是更有优势的，或者说更有机会的。

　　记者：听您这么说，从长远来看确实是挺有机会的，是没有问题的，但是短期来看还是有一些很不和谐的声音，您觉得现在的奶粉行业、奶粉企业他应该怎么做来避免这些问题？

　　李家庆：因为我们不是奶粉方面的专家，首先一个来说，肯定还是要站到消费者角度考虑问题，首先要去询问消费者到底想要什么，作为一个父母而言，我们也都是有孩子的人，就是说作为父母而言他最在意的实际上*个还是品质问题，就是说无论从你的原材料，从加工生产环节，还是到你的流通环节，如何去保证或者说如何使得这些消费者他能够放心，在他们而言，他并不是说我必须得买国产的，或者是必须得买所谓的国际大牌的，或者是必须要买这种纯原装进口的这样一个产品，对于他们来说不在乎这个，*个，首先是获取他们首先对于安全和品质的信任，这是*点。第二点来说，怎么能够使得这个产业是可持续的健康发展的，这一点来说我们也看到了最近一段时间里边作为政府的主管部门、行业协会做了大量的事情，我们觉得这个方向是对的，就是说能够获得消费者的信任，而且通过一些兼并也好、收购也好、重组也好，实际上对于政府主管部门来说是希望能够提高管理水平，或者说有意识的促进这些企业更加重视质量，这是我觉得没有什么问题的。

　　但是站到企业方来说，无论是收购也好、兼并也好、重组也好，还是什么样也好，这些都是手段，这不是目的，目的还是要说你是不是能够为市场提供高质量的合理价格的产品，是不是能够做到这一点，如果说收购就能够解决这个问题，可以，收购没有什么问题，如果说收购解决不了这个问题，那么还是要重新来考虑，就是说到底如何去解决这个问题，实际上还是要通过流程的控制，就是哪怕是一个小企业，如果说他从原料到生产、到流通，每一个环节都能够高质量的去完成，而且获得消费者的认同的话，他就是个好企业，企业的好坏和大没有关系，没有直接的关系，而且也有很多大企业会出问题，所以说我自己感觉除了能够提高管理的便利性之外，最核心、最核心的还是要从产品质量角度入手，还是要从获得消费者认同的角度上入手，我相信后面还会有很多的工作要去做，包括我们也投资合作的很多的企业，也在不断的在做这件事情，就是说能不能够从原料、到生产、到流通、到各个环节上能够把自己做的更加的透明，能够使得不管什么样的机构、哪一个方面的监管我都能够坦坦荡荡的而且非常有信心的把所有的资质、把我们的检验报告、把我们自己的进出口报告、把我们自己卫生检验检疫的报告，不管提供给监管机构，也能够提供给消费者，让消费者吃这罐奶粉的时候知道怎么一步一步的从牧场到生产的工厂、到罐装厂、到海关的进口、到检验检疫，甚至到最终的流通环节，他能够一目了然，这样的企业我们自己觉得才是有生命力的，而不仅仅是在电视上广告打多了，或者宣称自己有多么多么大规模的企业是有生命力的，这个不一样。

　　记者：纽瑞滋现在可以做到这一点吗？

　　李家庆：现在可以做到这一点，实际上从我们在投资合作的那个时刻起，就是所有的这种每一个批次的产品我们都要求包括在网上，让消费者都能够查得到，因为尤其是这种原装进口的产品本身来说，它是有这个要求的，是批批检验的，所以必须要把所有的原材料文件能够提供给监管机构，而且能够公开给消费者，这一步是必须要做的。

　　记者：现在纽瑞滋的销量大吗？

　　李家庆：目前还不是很大，但是也不算小，就是说在这种以新西兰原料和原产地百分之百原装进口的这个产品的细分市场里边它应该是比较大的一个。

　　记者：其实有很多企业当它小的时候可以做的很好，但是真正当它做大了之后反而有些不管是管理上或者原材料上就会出现一些问题，咱们怎么能够控制这一点呢？

　　李家庆：我自己感觉更多的还是两个方面了，一个方面来说，小不怕，因为任何一个企业都是从小逐步逐步成长起来的，但是你在小的时候你是不是像一个大企业一样去要求自己，就是一开始就把刚才你提到的整个的业务流程梳理的非常规范化，而且这个过程当中能够用一种比较高的标准去要求自己，这是很重要的一点。第二点，他在做大的过程当中不要急于去为了做大而做大，我们看到的很多的企业不是因为他基本的生存问题，而是因为他长的太快，或者说急于长的太快，使得他做很多不适应于他企业的发展规律的一些东西，这也是为什么从尤其是食品领域里边不太希望去做的，就是从太得多市场宣传，可以慢一点，一步一步去做，因为消费者他熟悉或者说他接受你这个产品也是一步一步来的，而且更多的是通过口碑相传的，这样一个品牌做到一定程度才能够比较扎实，就像我们联想经常说的一个战略，刘总也经常提，就是市我们撒一层土夯实了再撒一层土，最后觉得说前面的道路基本看清楚，而且企业的自身实力到达一定规模之后我们再来跑，所以说这个过程是任何企业避免不了的，只要把这个业务流程想清楚，而且每一步都踏踏实实的去做到，而且战略上面是用一种相对比较稳健的这种战略去做的话，我自己感觉这里边的风险是可控的。

　　记者：以您的投资经验来看，什么样的行业属于可以做快公司的，什么样的企业适合稳扎稳打？

　　李家庆：快公司比较流行，社会上来说大家已经习惯快了，说生活节奏也很快，而且也希望快时尚，好像快就是时尚似的，实际这两个没有必要的联系。在我们看来来说，没有*的快公司，也没有*的轻公司，它是在不同的发展阶段，这种快也好、轻也好是相对的，就是说有的企业在他初期阶段的时候，因为资本实力有限，或者说因为本身的市场的需要，再加上他产业链的各个环节本身准备的非常充分，这种情况下我可以用一种整合资源的方式去快速的把自己的品牌推向市场，比如说我在我们的IT行业里边或者在其他很多行业里边，他的产业链分工已经非常的完整了，每一个环节里边，比如你说一个做品牌的，比如说苹果，你自己的工厂你就一定比富士康的工厂做得好嘛，不一定的，因为富士康有这样的生产水平，所以苹果可以把自己更多的资源投入到他的品牌和设计方面去，而把生产外包给富士康，因为这样他可以获得世界一流的生产水平、标准，如果他自己来做不一定有他做得好。所以从这个层面上来说，他是个轻公司，因为制造是外包的嘛，但是制造外包并不以为说标准就低，关键是你跟谁去合作外包的问题，你如果随便找一个什么样的破破烂烂的小厂，因为他的成本低，所以说你甩给他就去做，关键在于说这个产业链的某一个环节上有没有足够实力强大的专业性的公司，如果有你就交给他去做，没有问题的，所以说这个阶段的时候有可能他是轻公司。

　　但是站在另外一个角度上来说有可能他又是一个重公司，比如说苹果，他的专卖店，每一个店都是自己投入，自己进行运营、管理的，而不是甩给经销商之后他就去做了，他有很多专卖店的投入，这个渠道的投入是巨大的，所以从这个销售环节来说他又是一个重公司，所以不同角度来看一个公司他的公司是不一样的。

　　第二个，他的阶段的发展，当我这个品牌树立到一定程度的时候，可能我需要反过来说单纯的外包或者单纯的合作不能够百分之百的满足我的生产需求的时候，这时候我有可能要自己去投资一部分的生产，要去控制一部分的产能，这个不是因为质量的问题，而是说我是要去向上游走，通过控制一部分的产能来平衡他这个环节里边由于生产环节产能的弹性，就是说有很多的外包环节里边来说，可能你的生产的量是不断变化的，而对于上游来说他不一定能够配合得了你这种变化，这种情况下可能我有20%或者30%的生产是由我自己来投入、来控制，剩下的百分之六七十交给*的生产性的企业去完成，这是通过一个风险控制的问题来在做这件事情。所以有可能发展一段时间以后他会变成一个重公司，再下一个阶段又可能变成轻公司，所以轻和重之间是在不断变化的，要跟企业的形态和发展阶段是相关的。我们经常在说ZARA是一个快公司，怎么样、怎么样，ZARA其实非常重，如果去欧洲看的话ZARA是非常重的，因为他那个时间点起来的时候上游没有生产专业资源跟他配合，所以他被迫在那个小镇里面有自己的面料厂、自己的成衣厂，里面恨不得把地道打通，再一个镇里面自己做，他是被迫的，结果今天来的时候觉得很时髦，看ZARA多快，能够非常快的适应市场的需求，不断的推出新产品，两个星期就能够上架，这些都是神话了，而且ZARA是一个很重的公司，而且ZARA70%、80%的陈品是不体发生变化的，只有10%、20%的产品是经常发生变化的，所以给消费者感觉说这个公司很时髦、这个公司很快，这个公司所有的东西从生产到上架只有两周时间，实际这些都是表象。所以作为一个企业而言我自己感觉不要太去关注非得要轻或者非得要重，跟他不同的发展阶段相关，只要你能够保证质量，而且能够使得整个价值链环节或者供应链环节能够适应你的发展阶段的话，我觉得就是对的，当然前提是在保证质量的前提下。

　　记者：所以您也非常看好纽瑞滋未来的前景？

　　李家庆：我们自己感觉，至少说到目前为止我们还是满意的。而且也觉得这条路是很值得去尝试的，实际上不只是纽瑞滋，很多企业都会这么去做，几乎所有的国内的乳品企业都会走这一步，这是一个必然的，因为从资源角度来说，中国的企业为什么不走出去，为什么不用这种全球的、资源整合的方式，更好地为消费者提供高性价比的，更合理价格的产品，这个是本质，所以走出去这条路，我们认为是不

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