博大创投曹海涛：文化企业该如何发展壮大并用好资本

　　近来，文化企业的发展及上市成为很多做文化的企业家们不得不面对的问题，但是文化企业该如何发展壮大并用好资本是文化企业的老板们需要了解和必须思考的。

　　1. 文化企业商业模式的确立 – 商业模式的确立一定要注意现金流问题以及可持续发展

　　商业模式基本包括需要以客户价值为中心，不断发挥企业能力和资源，加之清晰的盈利模式。从商业模式来看投资的价值，往往是考量目标企业能否在客户价值、企业能力和资源、盈利模式做到有效的和*化的整合。其中，客户价值的体现和挖掘是商业模式确立的核心，投资机构对企业投资前的尽职调查，对企业商业模式的调查占有很大比重，而这个调查主要就是考察客户价值的体现，这也是为什么投资机构实施的尽职调查通常要包括对企业前十名客户的访谈和分析工作。同时，具有投资价值的企业商业模式应该符合时代发展的趋势。其实，很多商业模式创新的企业主要是有效的、合理的把传统行业搭配创新元素，就像互联网的崛起以及移动终端的不断创新正使得众多行业的商业模式不断与时俱进。

　　大的民营的文化企业在中国的数量不多，加上一些文化资源的限制和固有的行业特点，民营的文化公司如要做强做大需要更多的努力。目前，影视文化产业迅速崛起，一些制作能力和发行能力强悍的影视公司随着资本的进入正在大放异彩。做的好一些的影视文化企业的毛利率会在50%以上，一些大的影视文化企业做项目前，向项目审核委员会申报的前提条件就是项目的毛利率不低于40%，做的好的电影，加上发行方式及档期的恰当，投资可以翻几十倍，例如《泰囧》。做的好的电视剧，可以翻2或3倍。虽然这样，盈利的影视文化企业也不是很多。尤其在2012年，随着演员的片酬居高不下，加上整个宏观经济的影响，其盈利能力已经下降。但是我们看到很多影视制作发行的公司也同时做一些广告植入或者艺人经纪的业务，其实这些业务，在影视剧的发行收入回收之前，对于保证企业正常运转而需要的现金流来说是很关键的。

　　影视企业一般经营的业务包括电视剧制作发行、电影制作发行、艺人经纪、院线、音乐剧等等，其中以电视剧制作发行和电影制作发行为主。电视剧产业和电影产业又是截然不同的市场，前者是生产后卖给卫星或者地方电视台，类似于B2B，后者是生产后卖给去电影院的观众，类似于B2C。不同影视企业间可能存在差异，例如经纪业务演员收入的佣金、院线的票房分账收入、影视剧广告植入的收入等。虽然都属于影视，但很有可能做好电视剧产业的团队去做电影会血本无归，因为完全不同的制作内容和发行方式。随着新媒体包括网络视频和手机视频的发展，电视剧和电影都在扩大和谋取其在新媒体领域的发行或者广告植入的收入。莫言获得诺贝尔文学奖是2012年热门新闻之一。我们在莫言获奖之前的几个月投资了*签约莫言、麦家、安妮宝贝、阎连科等优秀作家的精典博维文化发展公司。有预见性的签约一批优秀的作家发展作家经纪业务也是一种商业模式的创新，只不过最早这种经纪业务较多的出现在娱乐圈。

　　《中国好声音》是2012年最热门的电视栏目，而其根本运行的商业模式是音乐行业经纪业务的商业模式。歌手们成名之前与成名之后的出场费、广告代言费的差距是相当大的，因此音乐公司在这些具有潜力的歌手未成名之前，且需要机会需要舞台的时候与其签约，锁定5年甚至10年，签约之后这些音乐公司全力以赴捧红自己的签约歌手，歌手越红火，他们的经纪业务收入也越高。《我要上春晚-直通春晚》可谓是2012年末最火辣的音乐节目，我在最后决赛的现场也听到了各种的质疑。为什么平安、许艺娜、阿普萨萨可以夺冠，而其他同样也很有实力的歌手却无缘决赛？这个栏目不是专业歌手的评比，能进全国音乐栏目的歌手实力已经很强，最后的胜出和口水战的过程融入更多的是商业运作和综合因素。

　　2. 文化企业如何通过商业模式设计与创新形成差异化 – 文化企业的老板一直会很累，因为你一直需要不停的与时俱进。

　　影视文化企业的商业模式比较传统和简单，即制作完影视剧之后，向电视台、网络发行，做完电影之后，通过宣传和口碑，吸引观众去电影院观看。但是新媒体的出现使这个行业出现了很大的变化，之前不被看好的视频网站“乐视网”，居然成为中国视频行业上市的*股，而且与其他明星视频网站土豆网、优酷网走向美国资本市场不同，乐视网登陆中国的创业板，而且在普遍A股下跌的情况下，影视股的股价一度走好。尤其在与乐视网的高管团队们接触和探讨之后，我们会发现，商业模式的创新和选择尤为重要，当初在其他视频网站互相拼杀之时，乐视网率先确定自己为影视文化企业，并以*的方式拿到优秀影视作品的播放权或者分销权，成为互联网与影视文化产业有效结合的典型案例。同时，优秀的影视文化企业也应提前做好布局，判断好未来的发展方向和趋势，在我与乐视网联合投资强视传媒时，乐视网正是判断出未来的“内容”是各媒体和网站争夺的焦点，因此提前布局，战略投资强视传媒。乐视网还对优质的内容采取先买断后分销的模式，进一步在商业模式中的“企业能力和资源”上下足功夫，也因此带来了不小的收益。在电视台与新媒体的比较上，我们会发现另一点是值得关注的，电视台往往是政府所有，也因此对其购买的电视剧的题材上受到一定的制约，而乐视网这类市场化的新媒体对电视剧的题材选择上十分重视，雇用了非常专业的并且判断力强的采购团队，对于其购买的影片的点播率可以看出其采购影片的高质量，这也是商业模式中关注“客户价值”的很好体现。

　　3. 文化企业如何建立核心竞争力 - 能做大的文化企业老板都是优秀的市场型的管理者

　　之前遇到的几个影视文化企业准备报当地证监局辅导之前，当时保荐人询问：请问公司的核心竞争力是什么？公司高管回答：之所以电视剧收视率如此之高是因为发行能力很强；旁边另一高管补充：发行好，制作也不差啊；又一个高管插言，制作好，管理水平也不差啊。保荐人总结：如果综合上面3位的看法，企业肯定无法上市，因为，什么都好，就意味着什么都一般，而且什么都好是不可能的。我们一定要看到我们的核心竞争力到底是什么，要正确认识自己的特色和与众不同，*不能什么都是100分。

　　公司的特色往往与企业家的出身和经历有关，有些影视公司的老总是电视台出身，这样的公司应发挥其管理和发行方面的特色和竞争力，一些影视公司的老总是制作人出身，这样的公司应发挥其在制作“精品”影视剧方面的能力。除了这两样，还有一些可以作为企业特点的点是可以挖掘或者建立的：如果看过华谊兄弟的财务报表会发现，人工成本很高，看过华录百纳的报表会看出，人工成本相对较低：这也是一种核心竞争力，就是低成本的影视剧的制作能力，无论是挖掘新人不用明星的能力，还是制作和剧本优秀到可以吸引明星低成本加盟的能力，都是企业可以作为特色的地方。

　　除此之外，另外一个能力也需要影视文化企业不断加强，就是管理能力，当很多保荐人或者投资人接触到影视企业的拍摄现场之后就会发现，影视文化企业的管理水平往往参差不齐，但这也是需要注重的细节，“投资前的预算如何做？项目如何评审？过了评审会后如何计划和安排日程？制片人如何按照预算做事？制片主任如何按预算花费？外联制片、现场制片等如何安排现场以及合理管理？

　　4. 文化企业实现高速成长的方式 – 融资和做好市场2个都不能少

　　做小企业相对容易，做强和做大非常不容易，因为企业的高速成长，抛开外因外，最主要考验领导人的“3心2意”，即3个心态和2个能力：坚韧、包容、灵活的心态以及业务和管理能力。文化企业的领导往往业务能力很强，精品的东西确实有，但是很难把企业规模做起来，有些基本还是小作坊，一个又一个项目的滚动方式。一年2部电视剧或电影属于普遍的业务规模，即使这样，能坚持下来也已经很不容易，因为项目做多，缺少资本金和质量把控能力，项目做少，则要求“只能成功不能失败”，否则，“很难翻身”。影视剧企业要实现快速增长，在资本充裕的前提下，可以不断提高工作室的质量和数量。这就要求企业“能被资本看上”，而且，除了管理层的业务能力超群外，还要具备优秀的管理能力和驾驭能力，具备“能从小老板变成大老板的潜质”。

　　大唐辉煌影业引入资本之前，以每年2部剧左右的发展速度不断小步快跑，制作出《鲜花朵朵》、《我的糟糠之妻》等优质电视剧，2010年开始极力引入资本，但是引入资本不是很容易的，起初，一些投资机构很是担心影视剧的企业上市的可能性、财务的透明性、核心团队的稳定性、管理层对资金的驾驭性等等。最终，财务制度和人事体系的规范健全，管理者发行能力的强悍、原有工作室制片人发行人、副总、财务经理、行政负责人等多年的稳定性，领导层多年电视台台长的管理经验等成为之后吸引各投资机构的关键因素。

　　其实，文化企业的高速增长，也需要企业具有强有力的市场战略的思维。在2012年投资弘尚跆拳道的时候，企业还不存在，我们找好了多年做教育培训的市场型的老板，也找好了跆拳道黑带8段的教练，就这样投资开始了，企业开始了。为了迅速扩大市场并成为细分领域的*，我们除了在3个月内开了7家自营的跆拳道少儿培训馆之外，还与其他培训机构合开了3家店，同时在企业开始的第4个月，我们和中体倍力健身俱乐部签订协议，弘尚跆拳道以利润分成的方式进驻了中体倍力的北京9家店，而且在第5个月的时候，我们和海淀区教委合作，弘尚跆拳道推广为海淀100多家中小学的校办课程。文化企业与其他行业相比的较大特点是其往往可以快速成长、爆发力强，但也因此需要具备强大的市场战略思维。

　　企业在做事之前，需要把“势”先做到，这样很多事才能水到渠成，快速发展。而做“势” ，包括“人势”“气势”“趋势”。做好“人势”，一定要把队伍培养起来，这些并不是完全靠高薪能够满足的，这些需要各尽其责、绩效考核、共同目标（上市等）、情感难舍、不断涌入人才并适当淘汰等方式。“气势”往往与企业家的格局、企业的整体架势、企业的合作伙伴档次、企业的影响力的关联紧密。“趋势”，做事一定要顺势而为，10年前的影视文化产业没有如今国家政府如此大的鼓励和支持，更没有如今投资机构以及创业板文化企业IPO的更多涌进和涌现，2012之后的3年必定是影视文化产业繁荣并争相上市的黄金时代。

　　5. 文化企业如何形成市场竞争优势 – 产品做得不好，电视台的领导是你亲爹也不会买你的

　　影视企业要有自己的特点：抑或制作能力特别强，抑或发行能力特别强，抑或低成本运作能力特别强，抑或市场需要趋势判断力特别出众，抑或联合强大的合作伙伴，重磅出击。有特点才能有区别，这也是“标准化、规模化、差异化”的要求其中之一。

　　如果看过华谊兄弟的财务报表会看到其中的人力成本相对高，华谊兄弟汇聚明星能力强，制作的电影或者电视剧其中不乏重量级的明星，这些包括导演、演员在内的一众明星虽然成本造价高，但是也在一定程度保证了其影视产品价格的高昂。相反，强视传媒是以挖掘新人，低成本运作为代表的影视制作企业。当我们谈起《金粉世家》、《小李飞刀》、《敌营十八年》等，就会想到好多例如刘亦菲、陈坤、董洁、焦恩俊、杜淳等著名演员都是在这些作品中成名，也因此人力成本相对低的多，但却一点不影响其影视作品的经典和收入。2011年，创业板上市公司乐视网投资进入强视传媒，开创了上市新媒体公司投资“内容制作”公司的先例。联合强大的产业链合作伙伴会增强企业的综合实力，同时也稳固了其在新媒体领域合作伙伴的战略地位。

　　在市场的竞争中，需要的还是“精品”，华录百纳影视顺利过会，即使市场上有一些对其“国企”身份的质疑，但我们不得不认可其出品了不少例如《媳妇的美好时代》、《双面胶》等精品影视剧。企业的竞争，基本都是其产品的竞争，而产品的竞争，往往是团队的竞争，而团队的竞争，最终都是实际控制人的竞争。所以，企业家在一定程度上，确实需要“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”，才能“增益其所不能”！

　　6. 文化企业如何与资本合作从而快速发展 – 没有上不了市的企业，只有上不了市的董事长

　　充分利用投资机构和股东们的力量。股东就是不发底薪的高管。情投意合的投资机构进入企业后，会规范董事会、监事会以及公司业务、财务、法律、人事等的运作，会逐步像上市公司一样要求和规范，从而摆脱企业领导“小老板”的身份，逐步像“大老板”的格局去发展。虽然投资机构等股东的引入为公司提供的资金，但往往为了共同的目标，股东们会在包括业务、人脉、政府、中介机构、海关事业单位等机构提供无偿的帮助。很多影视公司上市时寻找的券商、会计师事务所、律师事务所等机构往往是股东以资本市场多年的经验精心挑选的。

　　企业领导人和投资机构都应该抱着一颗不能对不起对方的感恩的心。企业领导人和投资机构相互选择时，从一开始就要选定那些“情投意合”、“品性相投”、“乐于沟通”的，如果前期沟通时就非常的蹩脚，到后期很可能会两败俱伤。投资协议签署具有技巧，协议执行需要执着和努力。投资机构与影视企业签订协议，对于这类轻资产类而且主要靠人的企业，往往是在利润的增长、上市成功与否上加以约束，其他方面较其他行业约束相对少。而对于影视企业的收入确认方式，主要是靠取得发行许可证后将母带交给电视台等作为收入的确认条件，因此在签订利润增长的协议时，企业管理层务必要计算好取得发行许可证的时间，加强催促发行许可证的取得，否则易造成所谓的“对赌失败”。企业一旦准备要走向资本市场，就应该在与投资机构接洽时逐步接洽并确定优秀的券商、会计师事务所、律师事务所，因为有优秀的中介机构保驾护航，往往是投资机构选择投资该企业的另一关键因素，因为投资机构愿意相信这些著名中介机构花费时间和精力并不是为了赚取前期费用，更主要的是看好企业上市的可能性。强视传媒当初被曾经为华谊兄弟和光线传媒做保荐的中信建投的徐炯炜团队看上，毅然决定签约并保荐，也因此吸引了更多知名投资机构的争相涌入。当然，也有不少的中介机构是在投资机构进入后才逐渐选取得。

　　保持和投资机构的经常沟通与互动十分重要。投资机构怕的就是很多事情要猜、要等，优秀的董事会秘书（即董秘）是关键，董秘往往是公司与投资机构沟通的桥梁。大唐辉煌影业的投资机构们比较公认的就是他们的董秘邹总，他几乎每2周都能和投资机构们保持沟通，包括其在燕郊拍摄的影视剧《要过好日子》时带领投资机构去探班，过年过节不忘沟通，企业缺少中高层人才时主动寻求股东的帮助，企业上市寻找财经公关时号召投资机构们来评选等等。

　　一般来说，什么样的企业更受投资机构的亲睐呢？领导的人魅力是关键，做事大气，善于沟通，团队凝聚力强等三点是经常被考察的重点；同时，投资机构也经常会用“靠谱或者不靠谱”来形容一个企业的领导人，所以如何能做到“靠谱”并给投资机构留下“靠谱”的印象和感觉是企业领导人需要思考的。其次，企业和领导人的口碑是投资机构必问的，企业保持一个圈内良好的口碑尤为重要，对于投资机构来讲，任何一个关于企业和领导的负面评价都会对投资决策造成不可挽回的影响。

　　7. 文化企业如何避免陷入小而弱的状态 – 企业想做大往往都是被竞争对手逼的。

　　影视企业的发展有3个特点：１．超过10年以上的企业很少；2.做大的企业很少；3．做大的或者上市的影视企业老板并不是特别资深的影视人。影视文化企业需要时时配合广电总局或者中宣部的政策政令，因此能活下来的企业团队都是具有很强的市场题材判断力和多年市场摸爬滚打的经验。前些年《黑冰》、《黑洞》等反黑题材电视剧异常火爆，可随着国家政策等要求，后来的一些反黑题材未等播放就饿死娘胎，造成当时一批影视公司倒下。一个优秀的制作人或者影视公司*不能被固化在某个题材上，那样反倒是企业*的风险。

　　企业绝不能一味追求先有投资机构和资金的涌进，再伺机做强做大，“先做强，并伺机寻找合适的投资机构”是个正确的选择。当年华谊兄弟凭借几部优秀电影打响名气后，投资机构竞相追逐，当时华谊兄弟对自己在哪上市并没有完全的确定和定位，其实这些投资机构明白，不用想太多企业如何上市和机构如何退出，只要投资到“优秀并不断发展”的公司，风险可控，还有可能获得高额回报。

　　但是资金的涌进，对于企业扩大发展、由小变大来说具有非常大的作用。当年，《绝不放过你》和《春桃的战争》的制片人基本上保持２年做出一个精品剧的速度，因为资金需要回笼，发行人手也有限制，当其与金英马集团合作后，控股公司的资金支持使其1年内制作并发行了２部优秀的电视剧作品《家产》、《新上门女婿》。

　　领导人一定要学会分享。这句话说着容易，可以要做到就要看本事了。因为如果手下的是优秀的人，就要找到一个合适的薪水，这个薪水既能让他觉得生活各方面满足而不轻易被别的公司挖走，又能让他觉得比自己创业的高风险来看难以割舍。领导人必须在业务管理的基础上学会人事管理、财务管理、公司法等，这些不仅现实中非常需要，上市报证监会时，还要进行董、监、高的培训和考试。虽然领导人应该会授权于人，但是有不少企业做起来后，领导人完全成为董事长退到后面，不直接进入操作层面时，企业不经风雨，惨淡收场。领导人是企业的核心，是所有员工、投资机构、合作伙伴、中介机构为之旋转的中心。因此，企业如何可以避免陷入小而弱，从根本上说，都是看这个领导人个人的能力和执着，他的伟大，才会汇集伟大的合作伙伴，并最终成就伟大的事业。

　　影视企业的管理与其他行业的管理不尽相同，影视企业不是流水线，往往是项目制，应该对项目本身的预算、项目实施等做好细节管理和制度规范。影视企业的管理要加强其现金流的财务管理和合理调节，电视台回款或者院线票房的分成回款要经常关注其及时性。影视企业的核心竞争力往往不在其所纳入的明星阵容，往往是其制作人的团队，做大的影视企业都是管理者通过股份等方式稳固其强大的制作人和工作室。

　　8. 文化企业如何进行外部扩张 – 文化企业走错一步，轻则大修，重则丧命

　　影视剧企业进行产业链上下游或者相关产业链的兼并扩张也是企业高速增长的方式之一，但是兼并要十分谨慎，*不能把这种方式作为企业高速增长的主要方式，否则企业很容易在上市要求中的“主营业务需要清晰”以及“需要证明企业在该业务中的成熟性及稳定盈利能力”上犯规。一些做得很好的电视剧企业在有了资本后开始收购院线、制作电影、收购后期制作公司，结果这些业务脱离了“老本行”，盈利受到影响，反倒成为公司发展或者上市的“绊脚石”。

　　企业上市类似于“考大学”，如果考上了，可能会发展得更好更快。“考大学”之前企业任何的动向和业务都要以考大学为准，不要花太多的时间和精力在一些其它的非考题的科目上，等考上大学之后，再把精力逐步延展即可。不少的影视企业的老板有电影情节，总希望做些传奇人物或者影响力的电影，但电影和电视剧的市场和运作大相径庭，为了稳妥起见，均可放在企业上市之后，等待时机成熟，切勿因小失大。当然目前很多影视企业老板很迷恋“院线”，认为二线城市有巨大的院线发展空间，有的甚至欲和二线城市影院九州影城或者大地影城成立合资公司，但其实院线的投资回收期相对长，这些想法均可挪到上市之后。当然，如果要是有效的、合理的在相关产业链上兼并和扩张，会起到很好的“避免单一业务失败造成公司失败”的风险。强视传媒在引入了叶璇电视剧工作室、王学伟电视剧工作室等之后，又引入了音乐剧工作室、整合了微电影制作公司，把自己打造成以电视剧制作发行为主、音乐剧、微电影制作发行为辅的影视传媒娱乐文化公司。