【投资界日报】PE生存状态调查 腾讯新浪入局二维码

      【大佬语录】

　　10，张瑞敏：三星成功原因是把人放在第一位

　　张瑞敏难得地打开话匣子，一一点评国际竞争对手。他甚至大度地回答了“接班人”这个敏感话题。

　　问：张首席，请问您怎么评价苹果的成功？

　　答：乔布斯确实是一位伟人。但是苹果的成功，从某种意义上说，不是技术的开发，而是用户体验的开发。很多企业，包括我们海尔在内，过去有一个误区，喜欢用那种用户问卷，给你列出很多选项、你打一个勾什么的。其实，这是有问题的。就像德鲁克所说的，创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造顾客。所以，你怎么能找到用户想要又说不出来，但是你一拿出来他就眼前一亮的这个东西，（这是最重要的）。我觉得他跟上了时代的步伐，把时代的发展跟用户的需求结合到一起去了。当然，这是我个人的看法。

　　我对乔布斯的评价是，你可以不喜欢乔布斯，但是你不能绕过他，因为他改变了世界。

　　大家都在问为什么中国出不了乔布斯，您怎么看？

　　我个人认为主要的原因就是缺少创新的文化和创新的机制。你比方说，在中国，很少听到创新的观点和文化，（有谁）不顾一切、打破世俗的东西来突破、来创新，这种东西宣传的太少。更多的是谁投资了什么或者搞个什么企业，多大的规模。这个不一定和创新有关系。

　　再一个就是创新的机制。在中国，这个问题应该很好地解决。比方说，你费了很大的劲儿搞了一个专利，别人轻易就给你山寨了。但是，你找他又找不着，他和你捉迷藏。所以，在这种环境下，做到乔布斯这样，很难。在中国，没有这么一种氛围和机制，孤零零地出来一个乔布斯，不大可能冒出这么一个人来。

　　您有没有那种期待，一个陌生的男孩拿着一款很新鲜的产品来找您，说张总，您看我的产品，我就是中国下一个乔布斯？

　　假定会有这么个人找到我，我会找我下面相关的自主经营体，你为什么没有发现呢？为什么他直接来找我而不是你找他呢？我非常佩服乔布斯，但是，我认为在企业里面靠个人英雄主义，很难长久。

　　您怎么评价三星电子的成功？在今年的《财富》世界500强上，三星电子第一次超过美国GE，成为全世界最大的科技企业？

　　三星电子最主要的就是把人放在第一位。大概是90年代，李健熙的说法就是，挖到世界级的人才是三星的任务，而且他认为我挖到一个合适的人，他能顶我们一万人，甚至十万人。我们也很清楚，有的时候，他为了挖到一个人，不惜一切代价。这可能对三星电子的爆炸性增长，起到非常大的作用。我没有怎么更多的仔细研究。

　　我们知道，索尼公司已经连续四年亏损，松下和夏普今年开始裁员，您怎么看待日本家电企业的衰落和韩国家电企业的崛起？

　　所有中国企业创业的时候，学习的榜样就是日本企业。现在，日本企业遇到了一些问题，我个人觉得，主要原因在于他的管理模式没有与时俱进，比如说年功序列工资。过去，我们都觉得日本的年功序列工资很好，员工都以公司为家。但是，这么多年之后，它变成一个比较消极的东西了。为什么这么说呢，就是咱们刚才说的，固化了。最近，我看到一条新闻，松下打算把总部的7,000人一下子减到150人。这不大像一般的日本企业，日本企业没有敢这么做的。他们敢这么做，我觉得日本企业还是很厉害的。

　　您平常用苹果和三星的产品吗？

　　我个人？我不去管，我们有专门的部门去管。

　　您刚才讲到，现在有不少欧洲的企业跑来找您。并购欧洲的企业是不是一个很好的机会？

　　如果你并购一个企业，你想要什么呢？其实，你就要两样东西：第一，研发资源，第二，用户资源。但是，评估下来，这个企业可能不一定符合你的要求。有一个企业来和我们谈，我们说先看你的研发资源。一看，专利非常非常多。但是，这些专利里面哪些可以转化为商品？没有。因为你会看到，这些专利已经很长时间了，还在他这儿。用户资源，实际上，他的销售往往是交给当地的大连锁或者商店去卖。在某种意义上，他没有用户资源。如果这两点都没有，你把它买下来，剩下的全是那些工资非常高的劳动力，这不符合我们的要求。研发资源和用户资源这才是第一位的。

　　其实，真的像德鲁克所说，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不是一个体积目标。

　　当初您曾打算收购GE的家电部门，后来您为什么放弃了？

　　我们原来有这种想法，当时也研究了很多，最后放弃了。放弃的主要原因，简单地说，算的是经济账。它当时的价钱挺高的。而且，没有感到他有什么引领潮流和整个行业的技术。当然，也许他有，但是市场上没有看到。GE最好的就是六西格玛管理，使得他的成本压得非常低。但是，很难办的第一它是上市公司，家电是其中一部分，怎么切割？还有一个很难办的就是信息化。它的信息化是个大系统，你把家电这块拿出来，怎么切割？当时考虑了很多问题，前前后后大概花了半年的时间。最后觉得要这么多资金，权衡再三，觉得和我们的发展目标不一致。

　　现在来看，您觉得当初这个决定正确吗？您后悔过吗？毕竟如果您收购了这块业务，现在海尔可能已经进入《财富》世界500强了。

　　没有。我觉得是这样，最重要的是根据时代的发展。如果当时收购了，我觉得完全是一种封闭的思维。没有收购，我觉得符合互联网时代开放的思维。开放系统的稳态是动态的平衡，如果收购了，我们就不是一个动态的平衡，是一种静态的。

　　去年，海外市场的销售额占到海尔总销售额的26%，您对这个数字满意吗？

　　我们自己想的应该是更大，不应该是这么小。但是，要看这个数字的内涵，不在数目字大到多少。我们自己想呢，希望就是在任何一个地方，能变成一个可以满足当地消费者个性化需求的一个中心。这个是我们的目标。如果做到这个程度，怎么说呢，在当地有点扎下根了。日本市场收购三洋白电之后，相对好一点。

　　在海尔，是工程师说了算还是设计师说了算？

　　他们说的都不算，就是市场说了算。过去是工程师说了算，但是工程师说了算其实又不算。为什么呢？出了问题不关他的事儿。做出来的产品拿到市场上销售。销售不好，销售人员会抱怨工程师，工程师又反过来抱怨销售人员。现在不是这样了。他们的观点已经改变过来了。你不是设计产品，你是设计市场。你这个产品开发出来之后，应该占到市场多大的份额？应该是卖到市场高端用户还是低端用户？设计师在研发的时候就要进入市场，营销人员在产品没有出来之前就要进入设计阶段。营销人员不能说，研发的不好我卖不动，不关我的事儿。理论上来说，你进了这个事儿，这个产品就算你的资产。如果降价的话，也算你的损失。

　　能不能请您谈谈您对外包的看法，外包在海尔的战略中是否扮演越来越重要的角色？

　　有一些产品是外包的。我们不是卖产品，而是卖服务。如果别人干，比我更有优势的话，我就不自己干了，我就直接买别人的就完了。比方说，我们主要是做白电，黑电不是很好。黑电产品做得好的，特别是台湾的企业，有的是。那我为什么一定要自己做呢？还有一些产品，也不是我们的长项。国际上有些公司，已经做的非常好了。但他进中国市场不一定比我们熟悉。那在我们的方案中，我会告诉他我需要多少多少，他拿过来也可以。这个无所谓了。所以，我觉得就是像科斯定律说的，如果我干比别人干，更有竞争优势，那就是我干。我干不比别人有优势，那就交给别人干。而且，实际上，发展到最后的话，越来越集中化的制造，没有优势。

　　您愿意谈一谈接班人这个话题吗？

　　我肯定要交班。怎么交呢？回到你问的第一个问题，我们怎么能在海尔建立一种机制，这种机制把每个人的价值和才能充分发挥出来。这个机制能够使这个企业不断地改变自我、挑战自我，跟上时代的步伐。

　　有一个美国记者也曾经问过我这个问题，我说就像麦克阿瑟的名言：老兵永不死，只是渐凋零。老兵不可能永不死，但他的精神留下来。我希望留下一种机制和一种精神。

　　11，柳传志论联想并购IBM

　　“并购时，我给北大光华学院的学生做演讲，我说，‘对我们的并购看好的请举手’， 90多个人只有3人举了手，其中还有2个是我们联想的学员。”柳传志以这一代表性的场景，讲述当初联想不被看好的情况。当时，世界电脑行业只有25%并购成功，更何况是一个中国企业并购一个美国企业，而且是代表美国精神的IBM。

　　并购时的2004年，IBM的营业额是29亿美元。金融危机爆发的前一年，联想营业额达到169亿美元，2011年做到296亿美元。国际市场份额并购前只占全球市场的2.4%，2011年达到12.9%。

　　柳传志说，为什么并购成功?“因为之前我们想清楚了几个问题：为什么IBM要卖这份业务?自然就是做亏损了。为什么IBM亏损?为什么我们接过来就能盈利?同时也要想清楚我们并购主要想要什么：品牌是我们最想买的东西，其次是它的技术，第三块就是国际化的资源，这包括国际化的销售渠道、国际化的团队等等。”

　　“当时我们也研究存在的3个风险：中国人把这个牌子买了，人家还会认吗?第二就是员工流失的风险，被中国联想收购后，这些国际团队还愿不愿意在这里工作?第三就是文化磨合的风险，人们常说并购失败都在文化磨合上。”柳传志说。

　　金融危机到来，公司产生了严重亏损，一个季度亏损了2.6亿美元。在这个时候，联想就迫不得已进行了根本的措施，要从组织架构上进行改组。 柳传志说，“在并购之前，我是联想集团董事长，杨元庆是CEO。并购后，杨元庆是董事长，CEO是国际人士。”

　　“我们反复研究我们并购的目的是什么，除了企业本身能够有大幅度的利润增长。我们还有一个追求，还是希望中国人能够担任CEO去管理一个国际公司，而不是当‘老板’。因此我们决定，先由外国人士当CEO，5年杨元庆在边上看，五年后杨元庆再接过来。”柳传志说。

　　柳传志说，但是大概3年多的时候，就出了严重问题，在这时就迫不得已要把杨元庆换上来。但国际董事们认为经营不好是因为形势不好造成的。他却不这么认为，但如果他提出换CEO，他就要付全面责任。这样他就出来当这个董事长。其实他当董事长的主要作用就是保住杨元庆当CEO而已。结果杨元庆当上CEO之后，很快就把形势扭转过来，比他的预期还好。

　　“我们的核心价值观非常简单，就是‘说到做到’。”柳传志分享他的感受。对此，联想把“说到做到”作为一个基本要求，联想人承诺就要兑现，兑现不了就要受到相应处罚。

　　柳传志说，要做到这一点并不容易。公司就有一个规定：开会谁迟到了，就罚站一分钟，届时大家都像“默哀”似地看着你。1990年到今天，人数从1000人左右，发展到今天几万人的队伍，大家一直这样坚持。这就是不定规则不做，定了就要做到，所以谁也不能触犯“天条”。他自己被罚过3次。

　　当初创业时，公司元老们的子女几乎全都是学电脑的。他们毕业后，就想到联想工作，但如果真到联想工作就很麻烦。所以公司就下决心：联想不选子女进公司。“我自己两个孩子都是学电脑的，都是研究生毕业，现在他们都改了行。”

　　对一些领导人的子女想进公司怎么处理?公司的方式是：当这个孩子基本符合条件后，要3个副总裁签字才行。还要和他谈清楚，升迁奖惩家里不能管，处理任何事都一视同仁。“我们提出联想的目标是发展成为一个‘没有家族的家族企业’。”柳传志说。

本文来源投资界，原文：https://pe.pedaily.cn/201209/20120928335865.shtml