经纬中国：甘做创业者“助理”的年轻VC

　　经纬中国要成为中国市场上排名前三的早期投资VC品牌，目标是如果有人开始创业，*个就找他们商量。

　　2008年，万浩基、左凌烨和方元跟张颖一样，从老牌风险投资商中经合来到了经纬中国（Matrix Partners China），作为合伙人参与新基金的建立。这多少有些冒险，他们觉得自己也像是创业者，面临着太多不确定因素。

　　同致力于在美国硅谷和大中国地区之间架起桥梁的中经合相比，左凌烨觉得经纬中国是完全投资于内地的基金，更专注。方元则为几个合伙人所体现出的价值投资理念所打动，他觉得新基金专注于中早期投资的风格和自己很吻合，“通过自己的帮助，一家创业企业能发展为*企业，这实在让人激动”。一番合计后，几个人都认为这会是一个更好的平台。

　　VC中的创业者

　　2008年1月，正式出现在人们视线中的经纬中国不仅带来了*期2.75亿美元基金，更重要的是其“更早，更专注”的投资理念。随后加入的合伙人吴运龙来自凯鹏华盈，他喜欢早期投资和新同事们尊重创业者的做事风格，在意和企业家之间的沟通，觉得这是良性成长的原则，而且符合本地特色。

　　追逐着相同理念的几位合伙人，汇集到一个新平台，这其中颇有些理想主义的创业精神。他们面临着不小的挑战，如何寻找到优秀的早期创业企业，并和他们一起工作，但这个团队既往的成功案例所表现出的共性，让每个人都坚信新的成功可期。一年多来，经纬中国已经投资了安居客、暴风影音、华康金融、科锐国际、保利博纳等10余家公司，在创投机构普遍失声的金融危机之下能有此成绩，已算难得。

　　不过就像大多数创业团队一样，经纬中国并非一帆风顺。张颖曾这样评价过去一年来的不足之处，“太保守”，而且看的项目有点乱。对于这支坚定认同做早期投资的年轻团队，其沉稳到略有些保守的投资风格有些出乎人们的意料。像科锐国际、元培翻译、理邦仪器这样的公司，发展都很平稳，带来几倍的收益并没有问题，但在经纬中国目前的投资组合很难找出预期收益特别高的项目。“3～5倍的收益是个好基础，不会亏钱。”万浩基说，“但一支基金的真正成功永远都得靠阿里巴巴、百度这样的明星项目。”他透露，经纬中国可能会在今年对有一些“未知数”的公司进行投资，赌一赌互联网中的概念。创业者的冒险精神，正在经纬中国新锐投资人们的血液里蠢蠢欲动。

　　走过一点弯路后，经纬中国的确更有自信。刚融完基金后他们看过高科技、环保、消费等各大领域的项目，甚至还和其他VC抢过项目，但最终感觉“越看越不对”。经过调整，经纬中国目前已经确定更加专注于互联网、无线和医疗领域的早期项目，不和别人抢，按照自己的思路、理念和原则，一步步做好。

　　到目前为止，虽然这个新团队在很多地方还没有规范，但在大方向上已理顺了思路，要把经纬中国塑造成为中国市场上排名前三的早期投资VC品牌，目标是如果有人开始创业，*个就找他们商量。

　　创业者身边的助理

　　在经纬中国办公室的入口旁边，有面醒目的照片墙，上面贴满了投资团队和前来洽谈的创业者的合影。他们笑称其中一个目的是，“等这些企业发展起来之后，我们就可以拿着照片去讨茶喝”。

　　经纬中国这些平均年龄30来岁的年轻合伙人们，没有西服革履的传统投资人的架子，喜欢打篮球，不打高尔夫。他们和被投资企业的创始人年纪都差不多，很容易打交道。有保利博纳的员工说经纬中国是“我们老板的老板”，吴运龙当即纠正，“不，我是你们老板的助理”。

　　这支年轻的基金，尊重投资界的前辈，更尊重创业者。万浩基认为，自己可能在某些方面要比企业家懂得多一些，但对企业的了解上永远比不上创业者。徐传陞表示，经纬中国喜欢在创业者背后做个附属的角色，在需要的时候冲上去帮忙，不需要时则退居一边，不指手画脚。

　　不过，在很多时候，这种策略能让创业者更好的度过困境。金融危机来临时，猎头公司科锐国际是经纬中国投资组合中*家受影响的公司，2008年公司收入下滑了30%以上。在这种情况下万浩基不得不主动扮演“恶人”，每周都和科锐国际总裁高勇谈论人力资源管理的事情。这触动了高勇的神经，为企业提供人力资源服务的他很重视在公司营造家庭概念，很难做出裁员的决定。

　　双方出现了矛盾。经纬中国并没有坚持裁员，他们理解高勇把员工视为家庭成员的感情。但万浩基摆出很多例子给他看，暗示不做改变是不行的。最后双方逐渐碰撞出了更好的做法：将简单的裁员变为人才优化、调整内部结构、改革绩效考核机制。这次调整的结果使每位员工的任务分配都更为科学，比裁员更能发挥优势。事后想来，如果没有投资方的努力，创始团队可能会一直呆在原地，不进行改变，但等反应过来时就会太晚；而如果强迫企业按惯例进行裁员，员工的情绪又无法稳定。万浩基庆幸双方经过交流找出了*的方法，科锐国际现在的业绩已稳中有升。

　　创业是个探索的过程，作为投资人，经纬中国不想让创业者一上来就畏首畏尾，不敢创新，他们给创业者更多的空间，即使遇到困难，经纬中国仍信任创业者，从不生硬的把自己的建议强加给对方。如果创业者执意往某个方向发展，左凌烨的对策是让他们设一些里程碑，之后通过试错找到正确的发展方向。

　　但创业者的“助理”并非没有原则，万浩基说他还是要选择“听话”的创业者。不过这个“听话”并非是“投资者说什么都要听”，而是指“听得进话”，只要创业者有学习的心态，问题就都容易解决。这些助理做的最多的事情是，用以往的经验教企业少走些弯路。

　　和见过太多失败案例的投资人相比，创业者对市场形势总是很乐观，希望跑得快一些。华康金融创始人汪振武也是如此，他的公司3年时间在全国15个省份设立了分支机构，签下了2万多代理人。庞大的队伍带来了内部管理问题，但业务的增长让创业者无暇顾及于此。在方元的不断督促下，华康金融投资建设了IT系统，引进从后台管理到业务销售等一系列关键岗位的管理人员，初步解决了大组织内部的风险控制、信息上传下达等问题。

　　方元认为，在企业的高速发展中稳住节奏，是个充满挑战性而且激动的过程。世纪互联在融资之后，创始人陈升将50%以上的精力放在了云计算这些新领域上，短短时间内成立了10个新部门。经纬中国担心这样做会让企业精力太分散，经过双方的沟通，新部门的数量减少到了3个，只保留了最有可能成为未来之星的业务。

　　之所以在创业者狂奔的时候勒紧缰绳，是因为经纬中国的投资团队“用很多钱买过教训”，而现在，他们希望做个合格的“助理”，让这些历程不再重演。左凌烨经常翻看以前的邮件，包括*封商业计划书、谈判历程等。在当年的邮件中，还记录着宝宝树的流量突破50万，而现在又翻了几十倍，没有比这更让他高兴的事情了。

　　三问经纬中国

　　Q：选择投资项目有什么标准？

　　A：主要看三件事情：*是创业者本人，经纬中国喜欢踏实、有经验，而且能与投资人长时间共事的创业者；第二是看市场是否存在，容量是否足够大，企业准备在这个市场中占有多大的份额；第三是看企业的商业模式是否能被别人轻易拷贝，是否具备竞争优势。

　　Q：怎样联系到你们？

　　A：官方网站上公布了邮箱，发到邮箱中的商业计划书我们一定会看，要描述清楚“想做什么”、“市场是什么，有多大”。为了提高效率，更好的方法是通过业内朋友、专业中介机构或者媒体推荐。

　　Q：有没有偏爱的创业企业类型？

　　A：倾向于在行业里有过成功经验的创业者，尤其是本土创业者，喜欢简单而且集中的股权结构。

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