从服装厂女工到千亿民企掌门人，她的全年营收只比阿里巴巴少80亿

　　在强手如林的浙江民企界，公众知名度并非很高的海亮集团，已连续多年雄踞全省民企排行榜第二位。2016年，海亮集团全年营收达到1502亿，只比阿里巴巴少80亿。

　　如此伟业的掌门人，却是一个看起来普通至极的女人——冯亚丽。

　　在很多方面，冯亚丽都普通到没有个大公司董事长的“样”。她多年住在70平米的两居室，穿工作服，吃食堂，很少有员工叫她冯董，而是叫她“四姨娘”，网上有张照片是她向贫困学生捐款，握手时，她的腰弯得比受赠学生还低。

　　努力拼命的性格

　　冯亚丽至今不敢多看反映“文革”时期的影视剧，因为那会让她想起过去。

　　上世纪60年代，因为父亲的“海外关系”，6岁的冯亚丽跟随家人被下放到诸暨市湄池镇湖西村。家中孩子多，却只有父亲一人的微薄工资，缺衣少食是常态，冬天经常连生炉子的炭都买不起。

　　为帮父母分忧，给家里换“工分”，冯亚丽和兄弟姐妹天蒙蒙亮就端着簸箕去拾粪；弟弟妹妹年龄小，眼馋别人吃瓜子，冯亚丽就带着他们去捡别人吐掉的西瓜子，回家洗干净炒着吃；没有衣服穿，冯亚丽就穿着哥哥的衣服去学校，又被同学嘲笑……

　　物质上的苦，尚且能忍受。作为被下放人员子女，冯亚丽还时常要遭受别人的白眼和歧视，别的小孩子上学可以高高兴兴，她们兄弟姐妹却不能。

　　童年的经历，让冯亚丽产生了改变自己和家人生活的强烈愿望，也培养了她凡事都拼命努力的性格和“站在弱者角度”看问题的同情心。

　　凡事就怕认真二字

　　高中毕业后，冯亚丽凭借裁剪手艺进了一家乡镇服装厂。

　　在厂里，别人一天做15件，冯亚丽要求自己做20件，不干完坚决不回。有一次，500多条急于交货的裤子出现了质量问题，冯亚丽二话不说，带了5个人，争分夺秒地连干两天两夜。货如期交了，她也累摊在车间。

　　大多数女工只关心自己本职工作的一亩三分田，冯亚丽却除了服装加工，还主动研究生产技术和机器设备的参数原理。

　　凭着这股拼劲，冯亚丽在服装厂，从女工干到小组长再干到车间主管，最后成了整个厂的生产和技术主管。

　　事业干得顺风顺水之时，冯亚丽的弟弟冯海良却碰到了“麻烦”。

　　80年代中期，诸暨市店口镇很多人外出“跑供销”，在全国做小五金生意。冯海良与店口镇供销社合作，跟着店口镇供销大军，全国收购废铜，在给供销社创造了不菲的利润后，自己也赚到了*桶金。

　　1988年，冯海良出资成立了诸暨县铜材厂，生产铜棒，供应五金企业生产锁芯之用。

　　创业不易，为了开拓市场，冯海良坐着绿皮火车全国跑。很多时候，他只能买到站票，有时挤得两脚悬空，一路上连水都不能拿出来喝。有一次，他的一只鞋被挤掉在车外，穿着一只鞋，站了一路。

　　除了市场，企业的工商、税务、人才招聘、生产经营……千头万绪，更是让冯海良忙到焦头烂额。1992年，他找到了姐姐，希望冯亚丽能来帮自己主持铜材厂的工作。看到弟弟那么苦，心疼弟弟的冯亚丽，答应了。

　　冯亚丽一心想帮弟弟分担压力，但是从服装行业到有色金属行业，隔行如隔山。对铜棒加工、有色金属生产技术，她一窍不通。当时企业也比较小，事无巨细她都得操心，从原料到仓储到生产到质量管理，冯亚丽没日没夜地忙。

　　“因为不懂，而且一下子不知道怎么学，每天晚上都梦见产品出问题，工人出事，产品卖不出去，收不回款。”冯亚丽说。

　　但凡事就怕“认真”二字。为了弄懂铜材生产这一行，冯亚丽每天泡在车间向老师傅学、向员工问，晚上回家还要接着看书。

　　“就是晚上睡觉，梦里也都是铜棒熔铸和有色金属。”她说。

　　一年多苦干下来，冯亚丽把“铸造、轧制、人工拉模、拉丝、退火”整个工艺流程摸了个透。此后，她在公司生产管理上越来越得心应手，诸暨县铜材厂也日渐起色。

　　1996年，铜材厂更名为浙江海亮铜业集团有限公司。

　　不会就学，不懂就问，弄清就干

　　冯亚丽没学过什么高深的管理学，但做事风格一向朴实的她，却有自己一套解决问题方式：不会就学，不懂就问，弄清就干。

　　企业更名当年，海亮就经历了一次生死攸关的转型。

　　彼时全国铜加工市场突然出现紧缩，海亮生产的铜棒找不到订单。为了寻求新的市场，特别是看到中国空调产业蓬勃发展（制冷设备中普遍采用铜管来作冷凝器和散热器），海亮将多年积累的2000万本金，投入到一条铜管生产线上。

　　但铜管生产出来了，却发现市场很难攻。

　　在外跑市场的冯海良，每天给冯亚丽打电话：“姐，有没有订单？”连续4个月，一张订单都没有。没有活干，工厂人心浮动，很多人私下讨论“海亮是不是要完了？”。机器的轰鸣声日渐安静，厂里陆陆续续走了100多人。

　　那段时间，冯亚丽急得满嘴起泡。

　　她跑到深圳推销铜管，却碰了一鼻子灰，“价格贵了800多，合格率还很一般，该干嘛干嘛去。”

　　“既然别人能做到高质量，低价格，海亮为什么不行？”冯亚丽心里想。

　　她将铜管生产中的每一个环节仔细罗列出来，什么地方可以优化，什么地方需要补强，什么地方可以砍掉，弄不懂就请教行业专家，拿不定就到生产车间与技术人员讨论。

　　研究一段时间后，冯亚丽召集十几个车间主任，集中封闭一个月，将铜管生产中的160多个生产环节重新优化，压缩成95个。仅此一项，就节省了几百万的人工费用。

　　她还严控各环节的费用预算，一旦超支，费用自理，甚至给各车间单独安装了电表、水表。一开始，各部门负责人叫苦连天，结果几个月后，全厂仅水电费就降低了40%，每年可节约近千万的成本。

　　成本是降低了，但降低成本的同时，还要提高质量。

　　冯亚丽的办法是“连坐制”——质量出了问题，*责任人首先是车间主任，其次是班组长、最后才是员工。这一下，十几个车间主任，全都无心在办公室坐着了，都到生产线上，手把手地带领工人干。每个团队，都是人帮人的工作气氛。

　　精细化管理带来的结果是：1997年6月，海亮铜管的价格比市场报价低了15%；1997年11月，产品达标率从50%提高到了85%；1998年，产品达标率提高到100%。

　　冯亚丽注意到有客户抱怨铜管的搬运不方便，于是又提出送货上门的服务，“随车安排2个员工，帮助清点货物，解决最后1公里。”

　　虽然拥有更低的价格，更优的产品，更灵活的服务，但制冷空调行业的客户，很多企业都有固定的合作伙伴，海亮想插队，非常难，依然只能收获些小单子。

　　守信得益一世

　　海亮的*个大客户来自同处一城的盾安集团。盾安集团主做制冷设备和中央空调，需要大量的铜管做配件。

　　冯海良找到盾安的老总，希望他试用海亮的产品并做出保证，如果质量不合格，分文不要。因为抹不开面子，对方象征性下了5吨铜管的订单，结果却发现性能稳定，而且产品价格更低，最重要是后续的服务特别到位，于是第二个订单就直接变成了40吨。

　　盾安业务的成功，让冯亚丽姐弟开始思考一件事：盾安是本地企业，可以放心让其免费试用。那么不是本地的企业，可不可以这么做？

　　90年代的商场中充斥着各种皮包公司和掮客，企业之间三角债遍地，冯亚丽姐弟决定率先打破乱象，用“超前的诚信服务”——“送货上门、免费试用”，来开拓市场。

　　这是个风险很高的策略，不过冯亚丽认为，要让别人认可，自己就应该先拿出“诚信之举”。效果不久之后显现，一些从未打过交道的客户都主动上门寻求合作，海亮的市场份额迅速增长。

　　1998年，国际金融风暴之下，很多国内同行经营陷入困境，而海亮门口拉货的车，却排成了长队。趁着行业处于低谷之时，冯亚丽姐弟又出手收购了多家处于破产边缘的铜加工生产企业，并用海亮的经营模式，让这些企业重新焕发活力。

　　随着企业生产规模和业务版图的迅速扩大，2000年时，海亮已经成了全国*的铜加工企业之一。

　　冯亚丽清楚，正是因为海亮讲诚信，才使各种资源迅速聚集到海亮，而未来海亮要继续做大做强，就更是离不开诚信。

　　2002年，冯亚丽让人在厂门口挂出了一个“失信赔偿”牌匾，上面写着：“尊敬的顾客，凡与本公司发生的各种经济往来，我们保证严格按合同约定或口头承诺的时间支付款项（遇法定节假日顺延），否则，我们将按银行1年存款利率的十倍，赔偿给您。”

　　这一破天荒的诚信宣言，在客户的口口相传之中，为海亮营造了*的外部经营环境。海亮也迈上了更快的发展“车道”。

　　2005年，海亮集团营收突破百亿，并*次进入“中国企业500强”；2008年，浙江海亮股份有限公司在深交所上市；2013年，海亮集团营收突破千亿；2016年，海亮集团营收超过1500亿，拥有或控股境内外上市企业5家，成为业务横跨铜加工、金属贸易、基础教育、节能环保、矿产开发、房地产、股权投资的超大型民营企业集团。

　　有人评论说，海亮令人敬畏的不只是用了10多年时间就打造出了一家行业龙头企业，还有干一件成一件的做事能力。

　　而在冯亚丽看来，守信是得益一世的事情，没有诚信做基础，就不会有这些事情成功。她说：“对于我们来说，做生意是实打实的，很诚信地做生意，坚持质量一流，服务一流，加上一个合理的价格。要让双方在互惠互利的前提下做生意。”

　　更重要的是人的感情

　　冯亚丽曾说：“一家成功的企业，必然是内部和谐、外部和谐的统一体，离开了和谐，企业难以成为一架运转的机器。惟有和谐，才能促进海亮快速健康持续发展。”

　　用诚信为海亮打造出和谐的外部环境后，冯亚丽又通过一个最简单的办法——“对员工好”，将海亮塑造成了一个内部和谐并且充满战斗力的组织。

　　为了给员工提供更好的工作生活环境，海亮投入上亿元建造了占地262亩，总建筑面积5万多平米，集办公、员工住宅、休闲活动为一体的高标准花园社区；投资近千万与中南大学、浙大、同济大学、南开大学联合开设MBA研究生班和本科班；拨款1个多亿，成立海亮慈善基金，为因事因病致困的职工和社会人群解困救急；海亮工会还每年出资上百万，为员工生日、婚假、产假提供福利……

　　冯亚丽对员工的“好”，还体现在对员工的感情上。

　　上万人的企业，冯亚丽直接可以叫出名字的员工有3000多人。这并非是她记忆力有多好，而是善待员工之后，流动率低，老员工多，时间久了自然就记得住；冯亚丽还坚持站在员工角度看问题，员工有心里话也敢给她说，这让她总能与员工打成一片。

　　海亮新招来的员工，刚开始都会毕恭毕敬称冯亚丽为冯董，但不久之后，都会跟着老员工一起改叫“四姨娘”（冯亚丽在家中姐妹里，排行第四）。

　　在员工看来，叫四姨娘确实比冯董更合适，因为冯亚丽没有任何董事长的架子，更像是一个阿姨一样，处处关心员工，让人觉得和蔼、可亲。

　　即使对待违纪的员工，冯亚丽的处理都像“姨娘”一样，既有原则，又有温情。比如工作中犯错的员工，冯亚丽很少公开批评，而是私下叫到办公室：批评教育。

　　有一次在车间检查工作，冯亚丽看到有个员工总是与车间主任对着干，让他往东，他偏往西。后来她了解到，这个员工因为以前违反工厂的规章制度，被车间主任罚了200块。

　　冯亚丽把这个人单独叫到身边说：“你违反了规章制度，这事情肯定是你的错，但考虑到你家庭实际情况，这200元钱，我替你缴了。”

　　这个员工的工作态度，立刻发生了180度的大转弯。

　　这件事让冯亚丽得出一个观点：企业需要用制度来约束人、管理人，但更重要的还是人的感情，用感情来感化他们，能够使员工积极性发挥出来，这样配合起来会更加好。

　　冯亚丽的手机号码，很多员工都有，过节时，她总会收到很多员工发来的短信，“祝四姨娘节日快乐！”无论多忙，她都坚持一条条回复：“我好开心额，谢谢你！”

　　2006年，冯亚丽被评为“全国关爱员工十大民营女企业家”；2007年，海亮集团被授予“全国模范劳动关系和谐企业”；2012年，冯亚丽作为浙江省*的一位民营企业家代表，参加了党的十八大。

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