李开复：百亿美元独角兽CEO都偏执、自信、强大、think big

　　关于管理优秀人才的五个秘诀

　　离开硅谷，我自己在微软的团队，也看到非常多*的奇才，微软研究院或者Google工程师做的好，很大程度上是来自于汇集了这一批超级厉害的能人。那么怎么样做好人才的管理呢？我在这里分享五个我个人的经验，我相信也是我在硅谷工作和这次去这些牛人会同样认可的几件事情。

　　*，作为创业公司CEO，你30%的时间应该花在人才上，其他你该花的时间是树立公司的文化、让自己更强大，这三件事情应该占到你80%、90%的时间，一旦你的执行开始上路以后。因为人才是这么重要，而且初创的这20个人是那么重要，所以CEO要拨出更多时间来找适合公司的人才。

　　第二，对这些人才基本是财散人聚，对这些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益让给他们，要随时记在心里。如果你公司只值100万美元，你占80%，重要吗？还是公司值100亿美元，你占20%，哪一个比较多，我们心里都应该很清楚。

　　第三，随着公司壮大，你一定要非常清晰10%的核心员工，在国外有一个说法，就是如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉了，但是你还有很少的资金，也许碰到了泡沫，能够出来二次创业，或者*个公司没有做成，做第二个公司，这个时候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，这必须是谁？你必须很清晰这10%的人是谁，对他们要有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。

　　第四，多个伟大的公司，在Google、微软、苹果，基本这三个公司都相信，一流的人雇的是一流的人，二流的人雇的是三流的人，所以当一个二流的人进入你的公司，你就开始往三流走了。尤其创业公司每年5倍、10倍的发展，这是很危险的。因为一流的人是有自信的，觉得你这方面比我强，我别的方面可能比你强。但是二流的人是没有自信的，他要找一些软弱、管得住、不敢挑战他权威的人，所以三流的人再进公司，你基本就没戏了。当然这不见得适合每个行业，如果你做一个工厂，你要雇一批非知识型的人才也许不适合，我想在座的各位都是有梦想成为下一个BAT的，一定要照这个方法来做。

　　第五，作为一个聪明人，你想怎么被管理，就想怎么去管理人，一个聪明人要认知自己做的事情有价值，而且不但自己理解，老板也理解，所以一个老板对于员工做了好的事情，发钱是不够的，空空的说good job也是不够的，你作为老板一定要了解你的员工的技术的成就是牛在什么地方，是什么别人做不出来的，你花点时间理解，会对员工的激励比什么都大。

　　另外，对员工的放权也很重要。一个伟大的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他对于一些如何去执行技术、产品、售后、销售、市场，应该每个能人在他的领域里有非常大的发展的空间。所以一个什么都要管得很细腻的老板，是没有办法留住一流的人才的。这就是我今天想讲的第二点，就是在伟大的文化之后，怎么样吸引伟大的人才。

　　再下一步就是，这批人才如果足够强大，他会再一步地增强你公司的文化。大家想到文化，不要想到一个人很厉害，比如我们想到新东方文化，是俞敏洪、王强、徐小平三个人都很厉害，公司才很厉害。如果俞敏洪找了两个很平庸的人，就很难让公司的文化达到扩散。

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