海尔从制造产品的企业转型为孵化创客的平台

　　互联网+制造，这也是全世界目前所有传统制造业都在努力去转型的一个议题——像德国提出的工业4.0，美国随后提出的先进制造业，中国提出的中国制造2025。所有这一切都说明，如果制造业不能互联网化，制造业就没有出路。

　　我们自己把“互联网+制造”具体化，叫做互联工厂。而互联工厂不是一个工厂的转型，而是一个生态系统，整个企业全系统全流程都要进行颠覆。

　　企业、顾客、员工都将被颠覆

　　最近哈佛商学院把海尔案例写成哈佛商学院案例，前几天跟我说这个案例已经受到了师生好评。原因在什么地方？原因并不是我们做得多么好，而是它就是一个方向，在这个方向上——大企业的转型——全世界都在探索。真正做好的其实还没有。

　　我们也没有做好，我们也是在探索过程当中。所以在今天我想简单说一下，不能把它局限的看作一个工厂，特别不能说是“机器换人”，也不是一个智能工厂。

　　重要的是全系统的颠覆。

　　我们现在聚焦在三个方面的颠覆：对企业的颠覆、对顾客概念的颠覆、对员工的颠覆。

　　首先说对企业的颠覆

　　全世界的所有企业都是金字塔型的，这是工业革命开始的时候，德国人马克斯·韦伯提出来的科层制，一层一层下来，也叫做官僚制，到今天全世界企业还适用。今天互联网时代首先要颠覆它，把一个企业颠覆成平台化。

　　第二个顾客概念颠覆

　　所有企业原来面对就是顾客，我有多少产品，我有多少顾客。但是现在要把顾客颠覆成用户。为什么呢？因为用户，他是有个性化需求的。

　　第三个就是员工的颠覆

　　原来企业的员工就是执行者，让他干什么把他干好了，原来日本企业执行力非常强，在全世界竞争力很强。但是现在把员工要变成创客。

　　所以我们现在聚焦颠覆的就是三化。企业平台化、用户个性化、员工创客化。

　　1、企业平台化

　　*个就是企业平台化。互联网时代的企业，不仅要打破传统的科层制，更重要的是要变成平台，为什么？并不是你这一个企业想不想变，而是互联网一定让你变。

　　互联网是平台型的企业。因为传统时代全是单边市场，互联网时代是双边市场，单边市场我出产品有人买，买走了回款就结束了。现在是双边市场，我要的不是顾客给我付钱而是要的用户流量，有了用户流量就可以赚钱。我可能叫他免费上我的平台，但是流量多了我就有地方收钱，这就是互联网所说的羊毛出在猪身上狗来付钱。

　　你看现在总结出来全世界平台有多少？三类。

　　*是聚合平台。聚合平台是什么？就是交易平台。比方说淘宝就是聚合平台。淘宝上不问用户直接收钱，用户上淘宝非常多。因为什么？因为你这里销售的价格低。它可以从广告商那里收钱。

　　第二类平台叫做社交平台。社交平台是什么？就是交流平台，像美国的脸书，中国的腾讯。脸书、腾讯都可以从其他地方的第三方收钱。

　　第三类是移动平台。移动平台是什么？就是你自己一家不能够完成的，比方说供应链，比方说配送物流这一类的。

　　当然，现在全世界肯定期待会有第四种平台出来，这三种平台不可能满足，但是不管怎么说，就是一条：你要么是平台的创立者，要么就只能在平台上面运行。

　　现在对企业来讲，*步要做的就是把你内部的结构先颠覆成适应这个平台时代的要求。怎么颠覆呢？像海尔就把这个科层制压扁了。前两年很多人质疑，你怎么一万多人都去掉了，一万多的管理人员没有了？

　　要适应互联网时代，企业必须要做到去两化：*去中心化，第二去中介化。

　　所谓去中心化就是你没有中心。原来的企业有很多中心，所有的领导都是中心，每个员工都有他的上级，上级就是他的中心——甚至多中心，有很多的上级。去中介化，不仅仅是社会的中介，也要去企业内部的中介。过去我们有一千多人专门评价内部员工做的怎么样，现在不需要了。为什么不需要？让用户直接评价就完了。比方我们的物流配送，给用户承诺按约送达，超时免单，七点送，七点五分送到，超过七点所有送的货不要钱。何必要再有那么多人，了解用户意见再来评价呢。没有必要。

　　去两化之后企业变化什么？原来企业有很多很多层次，现在变成了只有三种人。这三种人互相不是领导被领导的关系，而是创业范围不同的关系。

　　*种人叫做平台主。所谓平台主就是说你本来管了很多工厂，很多车间，但是你现在是一个平台。不是管理这些车间，而是让你通过这些平台来产生创业团队。第二类我们叫做小微主，微小的企业。小微主是什么？就是一个创业团队。第三种是普通员工，要变成创客。

　　开始弄的时候，大家可能会想，这个企业不就乱套了，谁来管理？其实没有关系。每个人都是创业者，他要创造的是价值。美国人说了一句话很好，“世界*的问题就等于*的商机”。所以你到网上看，到底什么问题多呢？问题就可能成为你的商机。

　　我们有一些年轻员工在网上看到很多孕妇的抱怨，孕妇怀孕之后坐在沙发上看电视非常不方便，如果可以躺在那里看天花板就好。他们想这是一个商机，没有由集团决定，他们自己来创意。谁有这个技术？一找美国硅谷说有这个技术，可以提供。关键零部件谁有？找到了美国德州仪器。谁来制造？不用海尔制造，找外面的资源，找到了武汉光谷。这样就把所有的资源凑起来了。

　　创业者觉得有这个市场要求就可以创业，创业这个项目不是集团决定的，是自己做。做了之后钱从哪儿来？网上*，我还不是全部*，只拿出30%的股份，结果用户蜂拥而至。

　　*没有问题了，再往前发展谁来？风投，就做起来了。到现在风投已经投资，而且他们的产品已经迭代到第三代，不仅仅是给孕妇用了，可能商务用，甚至它的目标是将来替代电视。因为1900多块钱放出来的屏幕可以达到100寸，买一个电视恐怕做不到。另外还可以和网上连接起来。

　　这是我所说的企业平台化。平台的目的是什么？目的是叫每个人都来创业，每个人都来体现自身价值。当然这里头有一个问题，你想创造的价值要注意一点，到底能不能发现用户需求，所以用户非常重要，我想说的第二点就是用户个性化。

　　2、用户个性化

　　谈到用户的个性化，首先你要改变一个观念：顾客和用户是不一样的。

　　我们内部有一句话：顾客是什么，付款就是销售的结束。顾客给你付款，和你就没有关系了。但是现在付款应该是销售的开始。有了付款就有这个信息可以跟他联系。甚至在付款之前就要介入。用户不是买你的东西，而是参与你的前端设计。

　　做到这一点工厂要改变，变成互联工厂，工厂满足用户个性化需求。互联工厂有两个条件，*必须先变成黑灯工厂，我们现在四个工厂可以变成黑灯工厂，没有电灯，不需要取暖设备，意味着根本没有人，是智能化的。

　　社会个性化需求来了之后，需要虚拟设计，加上智能化制造。而不是你在车间里头来导入这些事儿。比如我们收购新西兰的斐雪派克，在青岛建立一个电梯厂，它的设计在新西兰，设计通过网络传过来，生产线接收它的设计来制造。

　　我看有很多省提出来，用机器换人。机器换人可以实现高效率，但是互联工厂要的不仅仅是高效率，要的是高精度，到底给谁来干？社会的个性化需求太重要了。我们现在正在做的就是怎样把用户个性化需求在互联工厂实现，也就是从大规模制造变成大规模定制。

　　这带来一个问题，我们现在有很多的用户个性化需求来了之后，我给你制造，是把全过程，从设计、制造到包装，发到你的手机上，用户必须要参与进来。有人说这是透明工厂，他们倒很通俗的讲透明工厂，其实就是这样。

　　现在这个量还不大，因为有十万个用户提出十万个需求，我总归不能给你做十万个不同的产品，因此这一个用户圈应该是互相交互，交互到最后实现一个比较集中的型号。哪怕新产品也没有关系。

　　所以德国人提出来，说工业4.0有一个检测的标准，并不是说自动化高就行，什么检测标准？叫做两维战略。纵横两个维度。一个维度是企业价值，我这个企业高效率之后，我的财务报表到底可以提升多少。第二个维度是全价值链都要得益，上游到下游。

　　我们现在把这个两维改了一下，企业价值没有问题，我的效率高应该效益也高，但是全价值链的得益，我们改成“一定要有用户个性化价值”。体现不了用户的个性化价值这个互联工厂真的没有用。那么高效率没有用户怎么可以呢？

　　所以我觉得这是整个世界的互联网发展的一个方向。就是哲学上所说的否定之否定。工业革命开始时候的工业小作坊，小作坊一定是自产自销。后来变成大生产，大生产一定是产销分离。但是互联网时代又回到自产自销。

　　每个互联工厂最后的目标一定是自产自销。也就是用户的需求来了之后，我马上就给你制造。有人说大家都实现互联工厂可能就颠覆电商了，因为我不需要再经过电商这一道程序，直接工厂给实现了。这是不是*目标？

　　我认为不是，*目标其实就应该是美国人里夫金写的《第三次工业革命》。他认为将来的互联网社会就是协同共享，协同共享就是每个人都是产销者，比如3D打印机，我既是生产者也是消费者。比方说太阳能发电，我家里面太阳能发电，我上网，既是生产者也是消费者。

　　这里面颠覆了一个什么问题？市场经济一定是讲交换价值，因为经济学告诉我们没有交换就没有价值。我们交换才有价值，但是到未来，一定是共享价值。大家来共享这一件事儿，所以说很有可能GDP不增长，但是社会发展，为什么？因为大家在共享，不再要求个人的所有权。只要求使用权。一辆汽车不一定买它，只要每天八点到九点用它，它来了就行。

　　所以说我的意思就是互联工厂现在的目标要做到自产自销，满足用户个性化体验，但是将来可能还要再往前发展。这是我想说的第二点，就是用户的个性化。

　　3、员工创客化

　　第三，所有这些的完成都要靠员工，所以就是员工创客化。员工创客化要做什么？海尔目前做的就是把员工从雇佣者、执行者转变成创业者、合伙人。

　　每一个员工过去就是雇佣者，我提出来我要雇佣一百个员工，而且告诉你是什么样的岗位。很多人会奔着这个岗位来，因为这个岗位有更好薪酬。到了这个岗位，只要执行上级命令，做到万无一失，做好了就可以得到这个薪酬。

　　但是，现在变成你是创业者，你自己来创业，你能够做到多么好就可以得到多么好的价值。而且你要成为合伙人，我刚才举的那个家庭投影仪的例子，别人来投资之后，你自己必须要跟投。跟着投进去，把你的身家利益也打到里面去。所以说这个和过去完全是不一样的。

　　这里头最重要的一点不同是什么？过去是企业付酬，到这儿来干好了企业付薪。现在用户付酬，给客户创造多大价值可以得到多大的利益，否则的话就没有钱。

　　我们这么做之后，马上很多人就感到不适应，为什么？你让我跟投，我投上钱之后万一不行我都搭进去了。有个快递柜项目，创始人凑90万投进去了。但是风投告诉他们，B轮再做时，你们达不到目标这90万全没有了，搭到里面去。

　　每个人创业都是这样，一定是利益和风险共担。这就和传统经济完全不一样，传统经济是所有人绑在科层制上，所有人绑在流水线上。所以马克思对这个有一个非常精辟的论断，他说不是工人使用劳动工具，而是劳动工具使用人。

　　你想是不是这样？就是这样。大家都被那个流水线困住，不是光那个工人，所有科层人员都要为它服务。现在不是，你要为自己服务，你要创业就要全部自己来负担，创业成功可以得到很多收益，但创业不成功全搭进去。

　　我刚才说的平台主和小微主的关系，平台主不是领导，不是管理他的，是服务于他的。举一个例子，我们有一个小微主，他在创业过程当中有问题——我们平台上所有的小微主在创业过程中采用的都是用户付薪的模式——小微主这个月没有做起来。他的工资，出差费用，所有的费用都没有了。他给平台主提出能不能通融，企业这个月先借给他钱。这个不可能的，最后平台主说我们现在研究，你下个月可能能够做上去。

　　好了，我赌一把。他自己从家里掏了二十万给他们发钱。但前提是你借我个人的钱，这个压力是非常大的。对所有人压力都很大，对于他自己来讲这个钱借了，他们干不起来这个钱打水漂了，对那些人来讲借的是个人的钱必须要还上。实际上还有一层，对于这一个借钱人来讲，他老婆压力也够大。他开了钱拿回家老婆非常高兴，但是往外拿还有可能拿不回来，这个压力就大了。

　　但如果你不能把利益和风险共担，其实所谓创业就是一句空话，根本不可能。所以我前面说这三化，还很重要的两点。

　　*点是企业能不能把所有的权力下放给工人，所以哈佛商学院调研时觉得这个很奇怪，全世界企业没有说把权力都下放的。我们现在内部叫做让渡三权，三个权力包括所有的权力。*决策权，第二是用人权，第三个是分配权。决策自己决定，财权，人权也说了算，还有什么权力？所有权力都给你了，前提是能不能拿这些权力创造出价值来。

　　对于企业来讲马上改变了，企业不再管理这些人，只是一个创业平台，都在上面创业就可以了。但是有一个问题，我权力都给你了，会不会造成非常大的混乱？我们就把所有原来所谓的职能部门取消掉了。形成了一个平台，包括财务部门、人力部门、信息部门、法律部门，变成统一的。

　　美国有一个非常大的国际化大企业来了之后对我说，你这个做法真是我们想都不敢想的一件事儿。他说你们先做吧，做不成我们就不能做了，如果做成我们就搬到美国。

　　我们现在把职能部门拆掉之后变成两个平台，*个叫做共享平台，比方财务共享平台，所以在全国所有大企业包括央企中，我们的财务人员占全体职工的比例*，只有一个财务共享平台，不需要财务人员天天算帐。这是一个共享平台。共享平台的目的是做什么？就是四个字，活而不乱，这个平台上每个人可以自由行动但不会让你乱。

　　第二个平台我们叫做驱动平台，驱动平台就是四个字：事先赌赢。现在我们企业所做都是事后算账，其实事后应该叫做死后验尸，不管好坏没有办法。

　　现在事先赌赢，这个项目能不能行？如果行必须有路径，要做到行必须开放。我们这些职能部门，比方财务，人力，就要把定位改变，过去这些部门是什么？我形象地说，他们就是温度计，真的不起作用。

　　为什么？像房间的温度计一样，拿出来一看告诉你现在房间30度、35度。现在要的不是你36度，要的是必须不超过27度。否则我在35度里面怎么做呢。所以我要求这些部门从温度计变成变成恒温器。高于35度了你必须要降下来，低于27度给我升上来。

　　要变成恒温器不是告诉我数的问题，而是有一套机构在里面运转，所以出现问题就要改变，我们给它定位四个字，要显差关差，随时显示出来现在有什么问题是显差，关差是有办法可以关掉。

　　简单跟大家汇报这些，最后我想用中国古文化当中的一句话结束今天的汇报，就是得时无怠、时不再来。得到这个时机不要懈怠，马上行动起来，因为时不再来。

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