并购基金应该怎么玩——谈谈并购基金的团队设置

　　前段时间总结了并购基金的七个投资主题（详见投资界：http://pe.pedaily.cn/201407/20140714368505.shtml）虽然投资主题确定了，但是这个行业可以说是知难行更难，如何真正玩转这些投资主题。人，准确的说应该是团队，对于并购基金而言才是其中最最重要的因素，服务行业说白了都是靠人，而并购基金对团队的依赖则尤重。

　　首先，需要说明的一点是由于并购人才的强专业性以及高能力性要求，并购基金的建立和人才队伍的培养和扩充是一个渐进的过程，弘毅投资从2003年成立到现在从最初的几个人发展到现在的大约150人已经经历了十二个年头。由于并购基金的单项目投资当量往往较大，对行业的深入理解和判断成为投资项目成功的先决条件，在并购基金设立的初期，投资团队在建立上也与大部分VC、PE类似，最好按照行业大类进行划分，但也不必面面俱到或者将各小组的行业范围划定的过于严苛，比如制造业的投资项目肯定不会像TMT领域的投资项目那样数量众多，如果按行业限定在一些贫矿则对一些团队不太公平。而在并购基金的创立初期，由于团队数量有限，投资人负责的专注领域不必划分的过细。这里需要重点说明的是并购基金所需要的投资人特质与VC可谓完全不同，VC投资人需要的是灵敏的商业嗅觉和对新技术、新商业模式的持续激情，同时，由于目前TMT项目占据了VC投资超过50%的比例，投资人在TMT圈子的丰富人脉资源也显得愈发重要。对VC来说，投出好项目就是一切，有些VC基金仅靠一两个商业直觉特别准确或者TMT人脉圈资源十分丰富的合伙人就可以做的很成功，但是对于并购基金而言，这几乎是不可能的。并购投资人需要的是更综合和全面的人才。因为，在并购项目中往往需要投资人拥有更全面的能力，从行业研究、到具体项目的交易中金融、财务知识的运用、与高管团队沟通、战略讨论和制定的能力等等，这似乎要求并购基金的投资人是一个全才，然后人无完人，在商业社会越来越复杂的今天，我们更应该强调各职能领域的专业性，这要求我们更多的依靠团队配合去完成一件复杂的任务，这也引出了并购基金内另一个重要的团队配置——专门的投后管理支持团队。

　　除投资以外，在并购投资中，投后管理与投资可谓同等重要，投的好只是第一步，而能否管得好将对项目最终的回报产生巨大的影响。所以，与传统VC按照行业分组的投资形式不同，并购基金还需要有一支专门的投后管理支持团队。请注意是投后管理“支持”团队，而不是独立把投后管理分拆出来设立投后管理团队。经过我亲身经历多个投资项目的实践经验和体会，投前投后一体化管理才是更为可行的内部管理模式，也就是说谁投谁管应该是在项目实际操作中的基本原则。那么投后管理支持团队应该如何建立和配置呢？考虑组织各个职能建设的横向顾问团队是更有实际意义的选择。国外的并购基金例如KKR、贝恩等会建立专门的咨询公司进行投后管理的支持工作，而在并购基金的早期，团队规模有限的前提下，不妨以内部专业顾问的形式支持投资团队的工作。这里有若干职能是需要较早开始考虑合适顾问人选的，通常情况下，根据项目的实践经验人力资源顾问和财务顾问两类是早期需求最为迫切的，很多企业的投后增值工作都要以这两个部分作为切入点。而随着被投企业规模的逐渐扩大，复杂化程度将逐渐上升，各职能工作的专业性要求逐渐增高，这就需要各个职能的专业顾问去帮助到投资经理（或投资总监，不同机构职级不同）共同努力改善企业的运营水准，而人力资源和财务这两项又是改善企业运营的重要抓手，所以在并购基金的成立初期就应该考虑这两个职能方向的顾问人选了。除了在投资后的增值上提供支持外，甚至在投资过程中就可以考虑让顾问团队加入进项目组以帮助投资团队共同判断潜在被投企业是否是值得选择的投资标的。

　　随着并购基金团队的进一步成熟和完善，应配套被投项目和投资团队的数量逐步扩大顾问团队的构成，首先是职能上的扩充，比如IT系统顾问、运营管理顾问以及市场营销顾问等，再就是随着项目增多而职能顾问数量的搭配增长，直至成立专门的咨询公司，在并购投资时就设定好固定的费用用于顾问们的咨询费用。虽然顾问团队会随着并购基金的成长逐步完善，但这并不代表项目的投资人可以完全将投后管理的工作放手交给顾问团队，对于投资人而言要和被投企业的核心人员以及各职能专业顾问一起参与到企业的价值创造中来，并且，除了企业的内部有机增长以外，投资人还肩负着在董事会层面参与被投企业的战略制定，并帮助企业进行外部并购获得跨越式成长的重任。

　　随着并购基金的进一步成长，如果希望更好的把握投资节奏、选择投资时点或者抓住反经济周期的投资机会，宏观经济以及策略研究的能力将不可或缺，故，并购基金在达到一定规模后还应考虑成立专门的宏观经济和策略小团队，以帮助投资人把握宏观经济的大势，避免出现在经济周期的高位介入周期性行业的投资或投资过快，而在经济周期的底部错过周期性行业的投资机会或投资节奏过于保守。

　　当然除了以上最重要的人员配置外，随着机构的扩大，并购基金自身的各职能岗位也需要不断的完善，大体包括：人力资源、财务、公关外联、LP专员、行政秘书甚至司机等等。这里尤其需要说一下公关外联，所谓光说不练是假把式，光练不说是傻把式，并购基金投的好是一方面，公关以及市场营销是否能够得好也是同样重要的另一方面。做好并购基金的品牌可以说是并购基金成功不可或缺的重要因素。如此，才能通过长期的努力打造出并购基金的强大投资能力和优势品牌。

本文来源投资界，原文：https://pe.pedaily.cn/201408/20140806369534.shtml