租车狂人陆正耀的3次炼狱：联想投资背后助力

　　再赌一把租车

　　UAA赚不到钱，陆正耀转做租车，想把150万会员转化成利润

　　2007年，UAA会员数已经超过200万，但做汽车服务赚不到钱，陆正耀和刘二海每天都要面对一个问题，那就是如何把海量会员落地，转化为赢利。

　　“像UAA这样的汽车俱乐部在中国发展得不如美国，我们也尝试了一些其他的业务，比如说维修保养、汽车美容、保险，从里面赚取一些携程模式的费用，但做起来比较困难。”刘二海说。

　　如果从将UAA数百万会员落地变现的角度看，让这些会员成为维修或者汽车美容店的客户会更理想，据称，刘二海曾买过一个小汽修店尝试过，但最后还是改变了方向。

　　原因很简单，汽车维修保养虽是公认最肥的一块市场，但也是汽车服务市场原有势力盘踞最深的市场。国内的4S店大部分由原国营汽修厂转制而来，因此汽车深度修理一般在4S店完成，而汽车普通的修理保养，大部分由德尔福、美其林等汽车零部件厂家自己开的快修连锁机构满足。这些机构依托于母公司的核心产品，容易切入市场，像UAA这种没有任何厂家资源背景的企业想要进入汽车维修保养市场几乎没有成功的可能。

　　租车在当时似乎是陆正耀的*选择，前面已经有探路者：2006年在深圳创办的*租车当年12月就获得了海纳亚洲500万美元的投资，迅速买车扩大网点规模。客观条件也已具备，高速公路网已上规模，信用卡和二代身份证开始普及，意味着身份认证和支付已无障碍，车价经过连续几年的跳水后基本稳定，成本可控，消费者购车理念也从炫耀、占有变得更为理性。之前，办租车公司一定要有出租车公司牌照，2006年后，国家把这条政策放开了。也正是在这一年，主做带驾业务的上海一嗨租车也成立了，在中国支撑了4年的赫兹租车遭遇滑铁卢，宣布与安华集团终止合作。赫兹租车有70多年的历史，在全球有七八千个门店，是全球*的租车公司。

　　一嗨租车刚开始做的是带驾业务，整合地方小租车公司车辆，轻资产运作，但是存在政策风险。其他全国各地数千家大大小小的租车公司，大都散乱，且做的大部分是带驾业务和长租业务，陆正耀最后决定走*租车的路线，用自有车辆，面向个人用户。

　　“因为UAA有好多的会员，可以对会员做广告，也可以让租车用户成为汽车俱乐部的会员。”陆正耀于2007年8月启动了神州租车的项目，当时神州租车挂在UAA旗下，但和UAA是两套班子各自独立运作。

　　一边学*租车构建公司运营体系，一边将神州租车跟UAA220万会员资源对接，将UAA的3800个坐席的呼叫中心共享。2007年12月，神州租车宣布11个城市同时开业，公司有300～400辆车，2008年2月份扩张到20个城市，到6月份已经拥有近1000辆车了，规模跟2006年成立的*租车相当，比一嗨租车多一倍，员工数也很快冲到750人。

　　所以刘二海不认为UAA是一个失败的项目，“UAA是转型到神州租车了，你知道*网原来是做什么的？搞下载的。360原来做什么的？社区搜索。”他觉得转型是很正常的事情。

　　关于*和神州，还有一段八卦。据*老总何伟军说，2007年，*租车为扩大规模，找风投融资，某投资机构很积极地跟何接洽，何为表示诚意，将*租车的前后台全部开放，但到2007年11月快要签合同之时，该投资机构却以*租车要价太高为由放弃了投资。让何伟军气愤的是，很快该投资机构高调地出现在了神州租车*轮投资者名单里。

　　一千辆是个坎？

　　2008年，神州租车停在1000辆的坎上，陆正耀被迫做了一些伤害客户和团队的决定。

　　2008年，经纬创投投资人Harry曾深入研究中国租车行业，他发现，神州租车和*租车发展到1000辆的规模后“停滞”了。随后他去上海和一嗨租车CEO章瑞平接触，最终还是没有投。

　　“当时是很多钱投进来，神州租车和*租车两家拼命竞争，把车辆规模往大里做，但它们没有考虑出租率问题，出租率太低，所以遇到了很大的瓶颈。”Harry说。

　　1000辆，是不是租车业的一道规模坎？

　　“我告诉你，没有任何因素，就是因为我们没钱，拿不到钱。”刘二海说。

　　租车行业的本质是什么？金钱开路，重金砸市场。

　　在国外，汽车金融政策非常完善，租车公司先给汽车厂家支付20％或者更少的首付款，剩下的可以在收到客户租金后按月返还，或者干脆汽车厂家将车租给租车公司使用，租车公司按月还车款，租期到后，汽车被厂家直接收回，检修后卖到二手车市场。

　　而在中国，汽车金融是被禁止的。成立之初，神州租车也曾跟上海通用、武汉雪铁龙等汽车大厂谈过，但它们都不敢做。“他们不愿意为了神州租车的小单子冒被金融监管部门查处的风险。”神州租车前副总魏东说。*批车买下来，神州租车花掉了几千万元的启动资金。

　　陆正耀和刘二海启动神州租车项目前已充分考虑到这是一个非常烧钱的业务，因此很早就跟投资机构洽谈股权融资，甚至跟融资租赁公司也谈过。

　　2008年中，陆正耀跟华兴资本合作，希望做新一轮融资。华兴资本合伙人杜永波是该融资项目负责人，那时候神州租车的办公室还在北京CBD中心区国贸对面的中环世贸中心D座，而华兴资本办公楼在C座。

　　一开始有几家投资机构跟得比较紧，但他们顾虑租车是资金密集、重资产的模式，如果投资金额不高，很容易被一轮轮的后续融资稀释掉股权，如果想不被稀释，则像填无底洞，永远也填不满。

　　更不幸的是，全球金融危机一来，各大投资机构纷纷捂紧钱袋，陆正耀迅速融资的想法成为“浮云”。

　　摆好架势，“弹药没了”，一切问题接踵而来：神州租车车队规模短期内达不到3000辆以上，规模经济效应难发挥，赢利难实现；因为经济危机，没有资金，之前的市场规划完全被打乱；大幅裁员，加上高管团队离开，人心涣散。

　　据刘二海提供的数据，2008年和2009年神州租车只有不到1000万元的营收，如此推算下来，神州租车平均每辆车每年只有1万元的收入，出租率应该相当低。《创业家》记者粗算了一下，如果以每辆车300元／天的租价计算，神州租车出租率不到10％。

　　没有“新鲜血液”，“自我造血”功能不强，神州租车开始大刀阔斧地优化成本结构。此间，杜永波有一次跟陆正耀聊天，问陆，你们的办公室租期到了租金会涨吧？没过多久陆给杜永波打电话，说已搬到望京了。新办公室比原来小一半，而员工数也从750人裁到400人。

　　魏东回忆，当时为让神州租车尽快降低成本，实现正向现金流，尽管有的做法会伤害客户和公司运营团队，陆正耀还是坚持做了。魏东不同意陆的做法，选择了离开，出任华夏老龄产业基金会常务副总。

　　除了魏东外，神州租车还走了很多高管，王志坚就是其中一位，离开后在上海成立了世友租车，投资方是某地产商，投资金额近亿元。

　　“有的是公司辞掉的，陆正耀觉得同样的位置上有更好的人。还有一些是因为理念不同，在公司比较困难的时候，有些人可能会有一些不同的想法。”刘二海说。

　　陆正耀坚信租车业务在中国是有前途的，因此裁掉的多为非骨干力量，大部分骨干力量还是保留了下来。他曾对杜永波说，租车业务的关键是人，培养这些人不容易，如果把这批“骨头”剁掉，公司就伤筋动骨了，市场一旦好转，再培养一批人可没那么容易。

　　搬办公室、裁员等节流手段貌似让神州租车实现了正向的现金流。但据《创业家》推算，这应该是账面的，如果将车的折旧（行业算法，汽车*年折15％，第二年折25％，第三年折35％）算进去，恐怕亏损面还是很大。为了让神州租车能“熬下去”，联想投资在金融危机期间还提供了1000万美元的过桥资金，正是这1000万美元让神州租车勉强保住市场*的位置，熬到联想控股入主。

　　而原来明显弱势、偏安上海一隅的一嗨租车非但在2008年拿到启明创投500万美元的过桥资金，还在2009年7月拿到第二笔2000万美元的投资后，迎头赶上，超过*租车成为行业第二，而2006年还*的*租车只因在融资上不“给力”——4年只融了500万美元，现在已被神州租车和一嗨租车甩在了后面。

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