PE与创始人的较量：三轮融资后好孩子扩张失据

　　财务投资人希望好孩子集团 “一夜长大”，但掌门人宋郑还却认为，好孩子不同于中国做贴牌赚快钱的外销公司。

　　这种矛盾几乎成为成长中*的烦恼——从产品到销售到市场企图全面铺开的好孩子集团既希望抓住任何一次新的销售机会，为股东在最短时间内创造利益*化，但内部资源又时时跟不上匹配激进的策略。尤其在中国较西方市场环境的成熟度差异使得在渠道管理以及品牌产品建设问题上依然充满挑战。

　　好孩子集团总裁宋郑还承认，好孩子的确搭建出了一个庞大而完整的经济体。但其仍坚持认为，好孩子的策略不会对中国、海外市场顾此失彼。“好孩子还将继续全球化战略，甚至有意进军更多新兴市场，比如俄罗斯、巴西甚至印度。”

　　然而从2002年开始对外宣布筹备上市的“好孩子”已经经历了三轮投资人至今仍未登陆资本市场，如何“修复”点大面广下的细节功夫，才是“好孩子”目前的当务之急。

　　财务投资人与创始人的较量

　　尽管PAG旗下的投资管理公司瑞寰资本的掌门人刘晖出身于中国传统零售业，同时他们在中国投资的所有项目几乎都涉足消费零售业。与PAG的前两任投资人——软库中国控股有限公司、*投资有限公司、美国AIG旗下零售基金相比，在零售业投资方面的经验丝毫不逊色。

　　然而，现手握 “好孩子”在开曼Geobygroup控股权的财务投资人PAG（太平洋投资集团）似乎并不能给好孩子在产业上更多更有新鲜的建议。

　　好孩子集团负责财务、法务等事务的副总裁刘同友也拒*三任股东及目前管理团队持股情况变化做出评价。但其承认，从本质上说，财务投资人对企业的要求是一样的。

　　“尽管经历了三任财务投资人，但企业在不同的阶段，遇到的问题不同，投资人本身也处于不同阶段，我们很难进行比较。”刘同友说。

　　长城证券并购部总经理尹中余说，由于第三轮财务投资人进驻时采取的是杠杆收购方式，投资人的杠杆放大比例与企业当时的现金流状况息息相关。他们甚至会在签约时将未来利润锁定的条件制定得更为苛刻。“所以国际上目前来说更多政府并不喜欢资本导向型的财务投资人收购。”

　　记者查阅的工商资料显示，在2001年到2009年间，仅上海地区的好孩子集团子公司及孙子公司就经历了多次注销。好孩子儿童用品有限公司上海分公司在2001年注销后重新成立新公司，至2009年又进行了一次注销。眼花缭乱的公司结构调整到了今天基本形成了由位于昆山的好孩子商贸有限公司和好孩子儿童用品有限公司为主要平台的结构。其中，好孩子商贸主要定位服装、护理用品和分销零售业务；儿童用品公司则以研发、制造和耐用品包括好孩子的核心主业童车为主。

　　刘同友说，公司内部结构的调整主要是为了梳理一些法律关系，而与主业并未有关系。2008年间，PAG则传出有意出售其手中股权的消息。

　　好孩子的下一步怎么做？在好孩子品牌设计总监玛莎·德·克拉克的推动下，好孩子集团在7月22日实现了全面换标，希望能增加好孩子品牌的时尚内涵，为国际消费者提供时尚化产品设计。

　　这次换标不仅仅意味着集团标志全面改为红色、象征着中国和关爱“gb”图案，同时也意味着对内部管理团队的品牌服务意识再教育和产品全面升级。

　　“我希望未来市面上贴好孩子与卡通品牌的三轮车、电动车、自行车尽可能越来越少，我们将对产品线做全面的调整。”宋郑还说，“产品形象必须体现品牌形象，GB品牌应该既代表高质量，又代表时尚。”

　　“一个企业的进步有很多时候是在形势中逼迫出来，也要靠自己慢慢积累。”宋说，“经过21年的发展，形成了一个巨大的能量。现在我们考虑建立一个管理机构，一个部门，不会担心人和内部文化的问题。之前刚开始那种本地人才与外聘经理人之间因为薪资不平衡而触发的这种低级矛盾不会再出现了。”

　　渠道之惑

　　张燕当妈妈一年，在酷暑难当的夏日里，她仍然在北京各大超市里闲逛。

　　她试图为女儿挑选一款质量可靠又时髦的车载儿童座椅。“好孩子是我的*，但超市里摆放的好孩子童车怎么看都是灰头土脸的，图案看起来也像是随便一画。”张燕正在犹豫，是否要改变主意选择国外品牌。

　　这就是令好孩子集团又爱又痛的中国市场。

　　“中国是好孩子集团投入和关注最多的。”宋郑还承认，尽管在中国市场已经持续保持了17年的市场份额遥遥*的地位，然而，销售和毛利占比在好孩子集团全球范围来说相对依然较小。宋甚至不愿意透露具体的比例。

　　知情人士称，好孩子集团目前总体销售规模在30亿-40亿左右。这也意味着30亿-40亿的销售中，大部分贡献仍然来自于美国、欧洲市场。

　　这两大市场是好孩子发迹和成名的地区。

　　宋郑还至今仍在讲述好孩子*台推向美国市场的童车创意是怎么样诞生的——在美国百货店看童车的宋郑还夫妇看到一位母亲急于安抚哭闹的婴儿，无意识地将婴儿车撞向墙壁，车身的震动让婴儿感觉到非常好奇，因此止住了哭泣。这个场景激发了宋郑还的灵感，由此发明出了一款可以改变摇动幅度和力度的秋千式婴儿车，名为“爸爸摇，妈妈摇”。这款婴儿车在1996年登陆美国市场后备受欢迎，于是成功进入了玩具反斗城等美国主流的零售通道。

　　此后，好孩子的童车便逐步牢牢占据了欧美市场销售龙头的宝座。“日本市场的*销售宝座也在年内指日可待。”宋郑还说。

　　然而，中国市场这个好孩子的大本营情况却复杂得多。

　　这种复杂性体现在中国市场的童车消费观与欧美人不同。“我们的主业是从做童车起步，但童车市场在中国的销量很小。”宋郑还承认。根据截止到2010年6月的最新数据，中国一年新生婴儿2000万，美国只有400万，美国年新生婴儿数是中国的1/5左右，但其婴儿车的销量是中国的4倍。这是完全不可思议的。

　　在美国市场上，好孩子需要做的只是以一档——寻找一家合适的地区总代理商，为其铺开在walmart等超市、百货公司、专卖店的通路。而在中国完全不同。

　　由于童车市场在中国无法成为打开销售增量的钥匙，好孩子集团必须选择另辟蹊径，以满足投资方的要求。于是，在2002年开始，好孩子集团就披露将在中国进军零售。通过掌握自有的门店渠道，以期在未来增量爆发的时候掌握销售的主动权。

　　于是超市、百货、专卖店逐步形成了好孩子在中国的多种通路。好孩子集团同时也在多年前建设了一个育儿婴童教育的网站，试图在型录与在线消费市场有所斩获。

　　专卖店依然是投资人觉得最有钱景的“资本故事”。好孩子曾试图在中国市场上开出几百家零售终端的门店。

　　在*轮第二轮财务投资人以好孩子2004年净利润15.74倍的价格出售了好孩子的控股权之后，公司又再次传出将要收购一些地区性母婴零售终端的计划。

　　担忧的确变成了现实——希望更多尝试开设自营专卖店渠道的好孩子在维护传统超市渠道方面经常会因为各种生意上常规的结款时间问题与传统渠道商的关系渐行渐远。

　　好孩子集团副总裁刘同友说，“你也知道我们一直在计划上市。这些计划在当时来说都是我们真实的想法。”他称，收购是结合公司业务的发展，也结合中国零售基础的发展，现在来看，市场上还没有一个很合适的并购标的。

　　“经营总希望抓更多的机会。”宋郑还说，“中国市场未来有太大的机会。因为渠道不发达。美国卖婴儿的12000个网点，都是现代通路，管理规范，在美国只跟总代签约，虽然我们把渠道商都看成自己的一体，但总体来说我们面对的是11家渠道商，所以效率很高。但中国不行，我们要时时要面对着千百家，根本难以体现效率。所以我们断定，中国母婴用品有一轮通路的发展。这个能发展到多大？难以想象。很多专家预测有万亿，我们现在只是10亿级的。”

　　不过宋的言语中一再暗示，激进的开店方式如果跟不上服务能力，对企业反而是一种伤害。“以前我们一直怪mothercare那么保守，不想在中国大规模开店。它们是世界上已经被应证成功的婴童商业模式，但它们的成功绝不是像我们说开多少家店这么简单，不是模式有问题，而是模式对能力的要求非常高。”

　　看起来，此前企图多头并进的好孩子开始在渠道策略上表现得更为谨慎。据本报记者了解，妈妈好孩子品牌的新店在2010年间并未开设新店，上海地区仍然维持着三家左右的水平。

　　从整体渠道来看，好孩子集团希望把日前70-80家左右门店的每年新开店数控制在7-8家。

　　“现在这时候不会再盲目去做，而是自己的能力培养。”宋郑还说，但其表示，一些新的市场渠道，不会就此终止，“我们还是要培养市场感觉。任何一头都不能放弃。”

　　更大的挑战可能还会继续发生。市场正在发生悄然的变化，美国*母婴童超市从电子商务启动，逐步发展出实体店的babystyle模式也开始受到国内竞争对手的效仿。丽家宝贝科贸有限公司、乐友网已经开始在做直投目录加网络直销的方式，加自有直营店的方式。而北京的红孩子科技有限公司则仍然坚持在线模式。

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