被“吃掉”的数码媒体：创业者利益被稀释VC体面退出

10月15日，国内主要的地铁电视广告运营商——数码媒体集团（DMG）被其头号竞争对手华视传媒（Nasdaq:VISN）以1.6亿美元的对价收购，成立仅4年的后者如今号称中国*的户外数字电视移动广告运营商。

2009-12-01 16:02 · 创业家　徐兰　　

　　在快鱼吃慢鱼的残酷竞赛中，先发者DMG“奋斗”七年，却还是避免不了被后来的华视传媒追上并吞掉的命运。谁之过？

　　对于像戈壁基金、橡树基金等这些在DMG潜伏多年的风险投资商而言，这不失为一个相对体面的退出。此次交易使用现金加股票的形式，交易结束时支付1亿美元首期合并款（其中4000万美元为现金、6000万美元为股票），剩余款项分成2笔3000万美元，视业绩完成情况，在交易完成后的*和第二年支付。

　　但对于创业者而言，结局显然并不十分理想。他们的利益在前后4轮的融资中不断被稀释（DMG共获得总金额接近7000万美元的资金注入），并早早失去了公司的控制权。现在，这个品牌和管理团队也已丧失独立存在的必要性。

　　作为*个在地铁电视领域吃“螃蟹”的人，DMG成立的时间（2002年）比分众传媒还要早，融资金额比华视传媒高（后者在上市前的融资金额仅为5400万美元）。地铁也是公认的“金矿”，易观数据显示：2008年中国公交地铁电子屏广告市场规模达到4.93亿，同比增长156.8%，是户外电子屏广告市场中增长速度最快的细分市场。

　　然而，DMG却在成立6年后才实现首次赢利，CEO更是三度易主，最后干脆投资人自己上阵。投资方戈壁合伙人朱于2007年许下的“18个月内，实现纳斯达克上市”的承诺，也始终无法兑现。

　　DMG现任CEO曹嘉泰将落后的原因归咎为地铁线路“慢”扩展和金融危机，但同是新媒体运营公司的分众传媒，2005年实现上市，融资1.72亿美元；成立于2005年的华视传媒，2年半就实现上市，2008年全年净利润达4680万美元；2007年纳斯达克的航美传媒，也顺利集资2.58亿美元。

　　DMG为什么“起个大早，赶个晚集”？

　　缺失的“灵魂”

　　创业型企业需要一个灵魂人物。

　　2002年，在微软亚洲研究院从事计算机图像等方面研究的博士吴旻升下海创业。他联合了曾任信中利投资联席董事的贾纪平等5人成立北京东方英龙科技发展有限公司（简称：东方英龙，也是DMG的前身）。

　　作为一家软件公司，东方英龙很快就研发出了全国*乘客信息系统(PIS)；10月，PIS在上海地铁1号线站台安装完成，并投入使用，为乘客提供乘车信息、管理者公告、广告等服务。

　　“1号线中标是有附加条件的。垫资安装，置换广告经营权。”DMG早期创始人之一、商务副总裁贾纪平说。对于纯粹的技术型企业，这样的中标条件很苛刻。

　　“我们当时很清楚经营广告绝非易事，也非常慎重地考虑是否接下这单生意，但隐约觉得是个机会。” 贾纪平说。于是赌上全部家当，创始人之一（贾纪平不愿透露姓名）提供启动资金500万人民币，东方英龙开始由专注技术向媒体运营公司转型。

　　2003年，DMG出现断顿，在没有投资人“光顾”的情况下，该创始人又以借贷的方式出资200万人民币，但并未从根本上解决资金短缺的难题。此时，第二个关键性人物出场了。

　　林绅龙，香港人，1998年进入香港通成，任全国销售总监一职。这是一家经营内地交通站台和车身广告的公司，2002年香港上市，林绅龙因业务出色晋任为副总裁。同年年底，林绅龙离开。

　　2003年初，林绅龙找到有业务往来的东方英龙，当时吴旻升正困惑于技术公司如何实现媒体化。双方很快达成共识：由林绅龙在香港注册成立DMG数码媒体集团（香港）有限公司，收购东方英龙，再以外资身份和上海地铁公司合资，成立上海地铁运营信息服务公司，林绅龙出任CEO，而吴则改任技术副总裁，专责PTS系统的开发。

　　林绅龙“执政”4年，主要做了两件事：融资和转型。

　　2004年，融资140万美元，戈壁基金合伙人曹嘉泰按法定程序重组，搭建境外BIV结构，全新DMG诞生。2005年，戈壁联合日本电通和NTT DoCoMo向DMG注资600万美元。2006年，由橡树资本牵头的多家基金又注资3250万美元。

　　有了资本撑腰，DMG陆续拿下重庆轻轨较新线，广州地铁4、5号线，香港地铁机场快线的系统安装权，以及天津地铁1号线、南京地铁1号线、北京地铁4号线的广告经营权，同时与北京、南京、天津、深圳、香港等城市的地铁公司达成合作协议。

　　林绅龙试图构建的是一种“系统+广告”的商业模式，这种模式的核心思路是结合区域特点，提供区域性的信息服务，不仅向广告主收费，也向获得信息的乘客收费。

　　但结果却是：2004年至2007年，DMG营收总和仅1亿元左右，且始终未获赢利。与此同时，2005年4月的华视传媒却依靠公交车上的移动电视飞速成长，并很快渗透到“地下”。在上海以外的核心经济城市，广州、深圳、北京等地铁线路频频斩获，尤其是北京，地铁5号线、8号线、10号线、13号线、八通线的广告运营权尽收囊中。其2007年营收已经接近3000万美元，利润达到940万美元。

　　由戈壁等风险投资商主导的董事会无法再容忍这样的情况。2008年1月，作为大股东代表的曹嘉泰悄然接替林绅龙，局面似乎有些好转。但对于曹嘉泰的双重身份，业界质疑声不断。

　　“换帅是公司发展的需要，在不同时期换上最适合的人，有利于企业持续稳定发展。”贾纪平解释。但斯时，曹嘉泰已经投身风险投资业长达15年。在鼎晖合伙人王功权看来，“一个成功的创业者需具备理想主义、浪漫主义、英雄主义，而风投做企业是‘曾经沧海难为水’。”换句话说：风投太过谨慎和保守，面对企业发展中遇到的问题，*时间想到的是如何防范风险，其心态很难调整到创业的*状态。

　　与之形成对比的是，尽管华视传媒的董事长李利民也是半路出家，之前他一直从事地产行业，但进入户外媒体业后，很快构建了一支以他为核心的强力执行团队，其管理层大多来自4A公司、百事、安永等大企业，且各有专攻。而李本人则凭借着良好的商业感觉掌舵方向。

　　固执的代价

　　阿甘说：“人生就像一盒巧克力，你永远无法知道下一颗会吃到什么。”

　　自从上海地铁8号线延伸段开通之后，这句话被乘客改为:“人生就像地铁里的手机，你永远无法知道下一站有没有信号。” 事实上，地铁公司有能力将信号辐射到地铁的每个角落，同样有能力屏蔽信号，这说明了地铁公司所拥有的权力。

　　由于轨道交通从单一的政府投资转变为多元化和市场化，初步形成了“政府引导，社会参与，市场运作”的投资格局，按照“谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险”的原则，地铁运营公司的自主权正不断强化，定价权和决策权越来越大，可以任意降低或抬高电信公司、媒体运营公司等的“进场”价格，也可决定“进场”名单。

　　“我们的一些竞争对手如北广传媒等，来自国有背景的广电系统，往往一个电话，就能让我们准备数个月的投标方案成为白纸。”一位不愿透露姓名的DMG中层解释称。

　　另一个重要原因是，国内地铁资源有限，每条地铁线路的建设需要较长时间，且耗资巨大。这导致了DMG不可能像分众那样一夜之间把规模做大。

　　但同是“平民”出身的华视传媒，最早选择从公交车切入，2007年1月才首次进军地铁电视市场（广州），2007年12月就实现了上市。其联播网覆盖中国18个自有网络城市，拥有公交车、地铁、轻轨电视终端13万个，其中仅北京地铁广告网络有6500多块显示屏，这又作何解释？

　　既然华视传媒、北广传媒可以“渗入”地下，DMG为何不“杀到”地上？

　　据了解：东方英龙成立之初，率先尝试的就是公交移动电视业务，尝试半年后，以吴旻升为首的初创团队认为：车载电视受客观环境影响十分严重，譬如：信号不稳导致声音不清楚、黑幕等；屏幕安装位置固定，乘客观看视角*；公交车受城市规划影响，运营商毫无主动性可言，中止了公交移动电视业务。林绅龙接棒后，他曾在接受媒体采访时表示“将进军全国公交车”，但直至离任，未付之行动，原因不得而知。DMG直到2008年7月，才在上海推出智能公交电子信息视频媒体。

　　“DMG专注地铁视频，但并未完全放弃‘地上’商机，只不过地上扩张非常严谨，即使未来进军‘地上’也只会选择核心经济城市。”贾纪平解释称。

　　“实验室”

　　2009年年初，在媒体行业一片萧条的情势下，DMG第四次融资3000万美元。

　　紧接着的3月份，DMG又耗资7亿人民币击败华视传媒，拿下上海地铁1-13号线站台及车厢未来5年的电视广告经营权，CEO曹嘉泰还信心十足地表示：“这个合同将带来2.5亿美元的广告营收。DMG蛰伏7年，现在迎来收获期。未来要依靠技术优势打持久战。”据说其中差价是2亿。

　　但仅仅3个月过后，DMG放弃了最后的抵抗。或许因为投资方对其所谓的技术优势失去了信心。

　　通过自行开发的PIS系统，DMG不仅能够播广告，还可以准确预报列车的到站时间、列车规格（几节车厢编制）、换乘指引、下车车门方向等，同时可提供天气预报、娱乐节目等内容。

　　在林绅龙时期，DMG的商业模式就是“系统+广告”。其中，前期营收比例一半对一半，运作模式大多是：垫资安装系统，置换广告经营权，同时采购电视显示屏，DMG能顺便赚点差价；后期，地铁运营公司将系统安装权与广告经营权分离，基本不涉及垫资问题，营收点逐步偏离系统，广告营收占据了*比重。

　　此阶段，依据曹嘉泰和贾纪平所述：前三次融资近4000万美元全部投资运营，以此计算，2008年以前，DMG的投入成本很大，保守估算在5亿元人民币。

　　直到曹嘉泰上任，开始注重内容，推出“植入式”广告，商业模式转为“系统+内容+广告”，2008年广告营收突破1亿人民币，赢利500万人民币。

　　在曹嘉泰看来，“未来这种模式可以引领一个行业”，但现实是：DMG一直引以为傲的PIS技术也并非不可替代。据了解：西门子、和利时等公司的PIS系统同样被广泛使用。

　　北京地铁4号线视频媒体是DMG商业模式的综合体现。屏幕同步显示列车信息、时间、娱乐节目，且中英语5秒切换一次，与既有线路电视画面单一、列车信息与广告切换的形式，形成了鲜明对比。

　　赛富投资合伙人羊东说：“DMG的商业模式实际上是一种实验，企业和投资方也不知道未来会怎样。在我看来，市场应该给予充分的时间，让它摸索和实验，甚至跌跟头，说不定未来能成为第二个微软、谷歌，当然也说不定就此消失。”