并购舞台上的“龙”舞“象”奔

   自从高盛推出“金砖四国”（BRICs）这一概念之后，巴西、俄罗斯、印度、中国四个新兴经济体的迅猛发展便一下子吸引了全世界的关注。而金砖四国之中的中国和印度，又因为地缘政治、经济发展模式、国情等诸多方面的原因，尤其引人关注。2003年麻省理工学院的黄亚生教授的文章《印度能赶超中国吗？》更是引发了关于“龙、象”的更深层面上的讨论。

    近年以来，中国和印度的经济均保持了高速增长的态势，自上世纪90年代以来，中国GDP保持了平均10%以上的增长速度，印度也保持了6%左右的经济增速。伴随着两国高速增长的经济，并依托于各自在资源、人口等方面的禀赋优势，两国的诸多产业均得以迅猛的发展，同时也使得两国对能源等矿产资源日益渴求。不断增加的外汇储备、本国货币的不断升值、国际上长期的低利率以及各产业参与到更大范围内国际竞争中的诉求，都使得中国和印度在全球并购市场中的角色日益突出。尤其是近年来两国企业在跨国并购市场上高歌猛进，并购金额不断创下新高。例如2007年中国企业进行的跨国并购金额高达200多亿美元。据印度工商联合会统计，过去８年间印度公司共收购了300多家海外企业，其中印度仅在2006和2007年两年内的跨国并购金额高达400亿美元。在巨额的并购数字下面，我们也看到了两国在跨国并购市场上的一些共性和差异。

    瞄准发达国家的企业

    首先，目前两国都在处于转换经济增长方式和产业升级的过程之中，一方面需要获取更加先进的技术，向产业链高端攀升；另一方面需要拓展更大的市场份额，而不仅仅囿于本国市场。更为重要的是，中国和印度的某些产业中的企业经过多年的发展壮大，已经逐步具备了向欧美发达国家企业叫板的能力。两国的企业都愈加频繁地使用跨国并购的手段来迅速壮大自身，增强在各自产业中的话语权，减少在技术、资源、品牌以及营销体系方面对欧美的依赖。同时两国多年来积累的大笔外汇盈余也需要寻找适宜的投资渠道。这些因素均导致两国的企业逐步把具有一定技术、资源以及发达销售体系的欧美企业作为并购目标，例如联想并购IBM的PC部门，塔塔集团收购福特集团旗下的路虎和捷豹。一方面，通过收购的欧美企业的方式是两国企业迅速成长的一条捷径。另一方面，将欧美发达国家的企业收入囊中也是中国和印度诸多产业进行转型和参与到更大规模的国际竞争的必然选择。

    并购的产业和规模的差异

    然而，由于中国目前的产业结构中制造业占据主导地位，服务业相对薄弱，加之粗放式的经济发展模式致使对矿产等资源性原料的需求大增。由此导致中国企业的并购领域大多还是集中在制造业、矿产资源等领域，尤其是大额的并购事件更是如此。近期以来，由于次级债的影响，使得中国的金融企业亦乘势展开了较为频繁的跨国并购。在生物制药等领域中国企业则鲜有可圈可点的并购事件（直到今年年初药明康德并购美国AppTec Laboratory Services公司后才打破了生物制药领域跨国并购零的记录）。相比之下，印度企业的并购领域则更为多样化。不仅依托其第三产业上的优势，在信息服务领域、生物制药领域均有频繁的并购，而且还在钢铁、汽车、消费品等领域并购欧美公司。例如印度几家著名的IT服务公司Infosys、Wipro、Satyam近年来都不断并购欧洲、拉丁美洲的中小型IT服务公司；UB公司耗资12亿美元收购苏格兰的威士忌厂商Whyte & Mackay。诸多产业内的频繁并购，也是得益于印度企业在诸如信息技术、生物制药等领域形成的良好集群效应。相比之下，中国企业在很多领域中的跨国并购更多的是单打独斗，缺乏集群效应的发挥。

    就并购的规模而言，印度企业则远远*于中国。迄今为止，中国金额*的跨国并购事件为54.6亿美元。相比之下，仅以印度大型企业的排头兵塔塔集团为例，其自2006年以来就耗资187亿美元进行并购，其中的185亿美元都用于跨国并购，收购英荷钢铁生产商哥鲁氏（Corus）就耗资121亿美元。此外，发家于印度的米塔尔集团更是在2006年耗资约350亿美元并购了欧洲*的钢铁厂安赛乐。这些大规模的并购均成功地实现了整合。从某种程度上而言，印度企业家对于巨额跨国并购更加游刃有余，对于国际规则更加熟稔。不仅在并购的架构安排上精心设置，还善于对目标企业以及所在国进行良好的公关，为大型跨国并购的成功完成打下了良好的基础。这不仅得益于印度和欧美文化的紧密对接，一批具有全球视野的印度企业家也起到了举足轻重的作用。

    企业背景的不同

    由于中印两国的国情以及产业政策不同，使得实施大规模跨国并购的中国企业基本都为大型国有企业。尽管国内民营企业近年来也在跨国并购舞台上日渐活跃，但是多为星星点点之作，无论是规模还是影响力都还不能撑起大梁。与此同时我们也看到，中国企业的国有背景在一定程度上也成为了中国企业成功实施大型跨国并购的障碍。而活跃在国际并购市场的印度企业大都为私有企业，这在先天上很容易切入西方市场经济国家。此外，较高的国际化程度，加上多年来积累的并购运作经验，均使得诸如塔塔集团、安赛乐米塔尔集团等众多印度民营企业成为印度在全球跨国并购舞台上的排头兵。值得一提的是，印度政府对民营企业的大力扶持，较为宽松的产业政策，也为民营经济的迅速发展提供了至关重要的适宜土壤。

    从一个国家经济的持续健康发展来看，拥有大量的具有全球竞争力的民营企业是体现一个国家经济机体韧性的重要指标。我们不仅需要一批大型的国有企业走在跨国投资的前沿，也同样需要放手扶持、培养一批有足够竞争力的民营企业。可以说，由这样一批民营企业形成的“群狼效应”是可以在未来的产业发展、跨国投资中攻城略地，发挥重要作用的。

    并购战略的差异

    研究米塔尔、塔塔等企业的并购布局可以发现，这些印度企业对自身在整个产业链中的地位有清晰的理解，并基于此制定了一整套的并购战略。并购已经成为企业长远发展规划的一部分，在企业内部有专司并购的部门负责相关业务，寻找目标企业。

    纵观诸如塔塔集团、米塔尔集团等印度大型企业的并购成长路径，我们可以看到每一次并购都是其全球布局的一环，步步为营，经过多年的攻城略地，终于成为世界级的企业，从而掌握产业的制高点。贯穿整个过程的是积极应对并参与到国际竞争中的主动性。此外，就并购战略的制定而言，印度企业不仅顾及当前的产业竞争态势，还着眼于长远，积极抢占全球产业链的上下游。例如米塔尔集团不仅大量并购全球的钢铁厂，还收购了大量的铁矿等资源，使其一半的铁矿资源可以自给自足。占据了这些先机自然增强了企业的话语权和对抗外部风险的能力。相比之下，中国的大型企业，尤其是对受原材料制约的企业在主动利用并购手段占据先机上还略输一筹。随着全球化竞争加剧，独善其身已经变得越来越困难，不主动地参与到全球范围内的竞争中只会是使自己的生存空间被压缩。

    与此同时，我们也发现印度企业在大量购买欧美企业时，并不是去刻意追求并购的金额和规模，更在意并购的目标是否能够物有所值。除了少数几个数十亿美元的并购事件外，其他的并购事件规模都控制在平均2亿美元左右。相比之下，中国的企业和企业家在并购的战略性布局和对并购风险的控制上尚需完善。

    人才储备

    任何一个进行跨国并购的企业都不可避免地要面对来自于目标企业所在国的经济、文化、法律管制等诸多方面的挑战。应对这些挑战都需要有一批对语言、文化和法律熟稔的人才队伍，从而驾驭并有效管理被收购企业。目前中国企业在实施并购以及并购后管理上都缺乏一批自己的人才队伍，对收购后的企业驾驭能力还显薄弱，由此造成了在海外收购和投资中与目标企业发生摩擦甚至是冲突。而印度的企业已经在国际并购舞台上历练多年，对于全球化的人才培养以及如何驾驭被收购企业的管理层并*化的为自己所用，都积累了相当丰富的经验，这一差距是短期内难以弥补的。

    相比印度企业，中国企业在跨国并购投资方面尚处于摸索学习阶段。然而我们也欣喜地看到，面对全球新形势下的国家和产业竞争，经过国内多年摸爬滚打成长起来的中国企业和中国企业家，展示了强大的学习和适应能力。一方面从之前跨国并购投资的失败中吸取经验教训。另一方面也正逐渐学会将包括政策法律、中介机构等有利资源为我所用，对于驾驭目标企业、当地监管当局以及相关的投资机构之间的利益关系也更加老练。例如今年初中国铝业携手美国铝业在极短的时间内完成了对力托9%股份的收购。7月份中钢（Sinasteel）击败来自Murchison Metals Ltd的竞购，并成功获得澳大利亚监管当局支持，阻止了Harbinger Capital Partners对并购的干扰，取得对澳大利亚Midwest Corp的控股权。这几起干净利落的成功案例，都表明中国企业和企业家正在实战中快速成长。改革开放30年来，国内涌现了一批植根本土的优秀企业和企业家。我们期待着加以时日，涌现一批中国的企业和企业家在全球投资并购舞台上长袖善舞。

    放眼看来，随着中国和印度经济实力的不断增强，两国在国际政治、经济事务中的话语权还将不断延伸。近年来我们已经看到两国正在竞争和合作中互相学习和借鉴。作为两个地缘上临近的国家，彼此间经济结构颇具互补性，这也决定了中国和印度两个国家的持续稳定发展还将继续成为世界关注的焦点。目前而言，印度企业和企业家在全球并购和投资中均有很多可供中国同行借鉴的经验。着眼未来，全球并购舞台之大，是可以让“龙”“象”大显身手的。

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