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*专访贾跃亭:乐视融资能力弱,要不惜一切代价找到资本高手(附2万字访谈实录全文)

外界都觉得乐视*擅长做PPT,第二擅长融资,但贾跃亭反驳:你们可以把我们资本部组织结构拉出来看一下,国内我们没有一个资本方面负责人,没有一个资本VP,甚至没有资本总监。我们一定要不惜一切代价找到资本高手,把融资组织能力打造起来。
2016-11-07 07:53 · 腾讯科技  范晓东 卜祥 李儒超   
   

  腾讯科技:如果乐视烧钱速度放慢的话,您会担心对它的增长速度会有很大的下降趋势吗?因为可能手机价格就变高了,肯定整体会影响出货量,你会担心跌的过快吗?

  贾跃亭:会有影响,但绝不会有大影响。这次调整我们绝不仅仅是节奏放慢和策略调整,我们不那么烧钱了,但是更重要的是要组织调整。组织调整涉及到很多方面,其中一个是销售组织的大变革,销售组织变革背后是销售模式的变革,我们相信在电视上取得的巨大成功*能复制到手机上,现在看乐视在全国那么多Lepar很少有卖手机的,更多的是把利益给了第三方渠道了,更多的其实是侧重于传统模式,生态模式为辅了,这也是导致出现现在状况的一个重要原因。这次变革之后,我们将变成完全以自营O2O为核心的全渠道的立体销售体系。这次在手机销售上会有非常大的变革和反转,完全把电视销售的模式借鉴过来,所以对销售我认为不会有太大影响,短期可能会有影响,但是长期会有巨大的帮助。

  腾讯科技:所以,不会再继续往新的领域进了,还是说这只是暂时的策略?

  贾跃亭:在下一阶段也不会扩展了,因为我们七大子生态已经布局完成了,现在*剩下的就是AI。人工智能不是一个垂直的生态,它不是一个业务,我们把AI作为一个能力,贯穿到七大子生态每一个环节每一个部分,所以AI生态化或者生态AI化是我们未来发力的重点之一,但是这个不需要投入太大的资金,这个更多是技术上、研发上的投入而已。所以,在下一个阶段绝不扩张任何生态,就把这七个子生态真正地做深、做透,然后让它产生强烈的化反。

  腾讯科技:外界都觉得乐视*擅长做PPT,第二擅长融资,但是现在你说自己时间精力都没有花在这上面?

  贾跃亭:你们可以把我们资本部组织结构拉出来看一下,国内我们没有一个资本方面负责人,没有一个资本VP,甚至没有资本总监。

  这也是我们这次的反思点,我们一定要不惜一切代价找到资本高手,把融资组织能力打造起来。

  腾讯科技:上次你在美国待了半年,我感觉那可能是乐视一个特别大的变化点,乐视生态战略是那段时间就定了吗?还是回来之后?

  贾跃亭:其实早就定了,2014年对我*的收获有两个,我们常说*的磨难才是*的历练,也是*的脱胎换骨机会。

  2014年对我产生了两个大的触动和两个大的决定。*个触动是全球化,中国的企业要想真正地成为所谓的世界级企业必须是全球化企业。中国现在很多世界级企业只是当量世界级,不是全球化的,也就是不能真正成为世界级企业,你提供的价值无法为全人类服务,就说明你还不是足够优秀。

  第二个触动,就是要想全球化,就必须站在更高的位置看全球化战略,所以我们当年把汽车的总部直接设到美国,我认为这是一个决定性的决定,三年后乐视汽车能够走到今天,虽然现在还处于保密,大家还没有看到,其实我认为那个决定占了50%的原因。

  但是中国企业都不会这样思考问题,中国企业都是在中国先发展,有了能量、弹药之后再走向海外,走向海外也是尝试,放一个子公司、一个分公司。乐视是直接反过来,一个中国公司,但是总部放到了美国,这才能在全球范围内真正整合人才资源。

  在中国,永远不可能在全球范围内整合人才,无论有多少钱,整合也只是零星的一些,我们美国汽车公司95%都是西方人,中国人5%的比例都不到,只有互联网业务、汽车车联网中国团队多一些,但是真正汽车车辆本身和动力系统、无人驾驶系统核心的高端技术全部老外来做。

  生态很早就开始做了,2008年成立乐视影业就开始,2009年开始做乐视盒子,2012年做电视、汽车,宣布之前都完成了大量部署工作。

  腾讯科技:要么生要么死,要么冰要么火,这种性格可能也会影响到公司,因为老板性格就是公司性格,所以老板性格是否使下面的人要么破釜沉舟,要么赌一把,会不会影响到做事?做业务还是要扎实地做,你的风格是不会也会影响基层业务导致不扎实?

  贾跃亭:对,乐视很多分裂其实和我有关,我也是一个有分裂或者有两个不同特征的人。*,我是一个很温和的人,交流、讨论问题、执行事情上都是比较好商量的,大家都觉得太民主了,批评我让大家讨论那么长时间不下决策;

  另外一方面我也有一些果敢的地方,就是在大的原则问题和战略问题上,只要我想明白的事情就很少有人能够改变。但是在战术执行上会商量得多一些。所以这也是一个问题所在,这也是我们的反思点。

  乐视的两块业务,一块是上市公司,一块是非上市部分。上市公司就是你刚才讲的,已经不能完全按我的快速蒙眼狂奔打法走了。因为已经有大量社会股东了,已经是公众公司,就得像你刚才说的一样控制它的风险,并且让它健康快速成长,控制风险同时还要快速成长。

  但是我们非上市公司就可以按我的想法来打,即使冒很大的风险我们也希望能够做的更*甚至更极端一些,这是两个不同策略。

  我认为上市公司目前的状况是非常好的,网络视频业务受BAT压力非常大,因为现在已经进入到低智商竞争阶段了,就是靠拼资源、拼钱,但是我们已经在几年前完成了战略转变,我们的竞争绝不仅仅是靠砸大钱买内容来竞争,而且真正地做超级入口——电视、底层云。云虽然不是超级入口,但它也是一个非常重要的入口。

  另外我们内容上快速转向自制,乐视的自制能力是BAT无法比的,本身乐视影业整个传统的制作体系已经非常庞大了。再一个就是我们有一个大的变革,希望让中国的视频网站由乐视创造这种模式,自我壮士断腕,要实现自我变革,就是真正进入到Content OpenEco阶段,把美国的模式逐步地迁移回中国来。

  这就是我们做全球化的一个好处。做全球化整体思考,不是站在中国思考全世界,而是站在全球最顶端来思考全世界。为什么我们敢去美国,别人都说美国买一部内容、买一部体育版权得几十亿美金,NBA得30亿美金才能够买到等等。但是,我们希望能创造一个全新的模式,来改变现在乐视、优酷、爱奇艺,甚至Netflix、Hulu的模式,这种模式其实还不是真正的互联网模式,它只是把互联网当做工具了,还是一个线上的发行,买来或者制作出来卖给用户。

  我们希望真正打造一个开放的生态平台,而这件事只有乐视能做,只有乐视有多层次入口,只有乐视有超级入口。

  目前,这件事我们在美国进展还是非常顺利的,希望逐步带到中国来。这也是我们上市公司的一次战略升维,我们在一个合适的时机会正式公布这次战略升维。以上上市公司一个大概的情况。

  我们自身业务发展还是非常快的,电视的成长、云的发展,云现在带宽已经十几T了,是中国*的视频云之一。视频网站这两年我们投入的资金比他们少多了,三分之一都不到,但是流量还是在不断追赶过程中,现在就这四家在打。

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